并购整合，究竟是为了什么？

近日，获悉21世纪药店报即将刊发《天若有情天亦老，“整合”谁都逃不了？》一文，脑中不由自主冒出了如题之句。

该文通过对近期药品批发、零售行业内多个整合案例的回顾，展示了在国家政策和市场形势的挤压下，不少医药商业企业正在或被动或主动地进行整合，力争以此走向转型、升级之路的现状。该文披露的情况很客观，而这些亲身参与行业整合的企业想法也没错，不过现在是否已到了不整合必淘汰的阶段？笔者对此持保留态度，认为绝大多数企业不要看见别人在整合自己就心里发慌，不用急着找山头入伙，可以先想明白未来之路在何方，再考虑如何走下去。

整合，究竟是为了什么？

前些日子一位地产行业的朋友在微信里发了两段感慨，笔者深以为然并“整合”重编后转发在此：“资源整合已全面落后，貌似格局打开，其实不过是人、财、物的攻击性组合，本质是封闭和防御，脱离不了算计与功利，犹如一群落水者在河里集体抱团，靠得愈近、抱得愈紧，下沉得愈快；只有商业模式的整合才是当下环境的发展趋势，通过对产业链前后端资源的融合，通过长周期地彼此培育来形成持续发展的基石，本质属于开放。”

这段话比较抽象，需要细细品味。笔者试举一些耳熟能详的例子加以说明吧。

其实过去各种形式的整合并不稀奇，从弱约束的各种联盟如PTO、特格尔以及该文中提到的四川二级联盟，到强约束的收购（以上市连锁四下出击的并购为代表）或合资办企业（如前些年的粤盟、鲁和、苏禾、中盟，以及近期贵州、四川区域连锁分别发起成立的实体公司等），到现在能称得上改变了行业大局的恐怕没有哪一家。究其原因，这些“整合”后发生的变化无非是对上游的话语权更强、扣点更低些，比本区域内其他竞争对手品牌知名度略高些、市场份额可能增加点，总之玩的都是零和游戏，从经营模式上看，走的都是传统套路，与各家单干时没有本质区别，因此从初始的宏伟目标到现实的严酷落差也就不奇怪了。

再举一下正向的例子：那就不得不说医药电商了，在传统门店型连锁以增长百分比能达到两位数为傲时，医药电商则以年均发展速度翻倍为耻。如果读者对此不屑，认为其基数低、遇到风口、或是出身名门实力强劲，笔者就再举其中一家黑马型企业——泉源堂大药房的发展历程为例：

该企业发端于西部地区小城市蒲江县，在GDP排位寂寂无名、常住居民不足30万人的生存环境下，若按常规发展模式，其可奢望的最高发展空间无非就是年销售半亿、坐等大连锁上门溢价收购。但自从该企业少东家执掌运营后，没有局限于传统经营手段，而是果断引进广东电商运营团队，嫁接电商新模式，在短短的时间内即跨越了许多连锁需要多年经营才能达到的年销售门槛，并在部分品类上实现了领先优势。与此同时，引进上海的资本团队，在几个月的时间内即快速实现新三板上市，还以令人惊愕的速度实现数轮再融资，在为企业发展打好资金基础的同时，大幅提高了自身的估值。近期泉源堂更是出人意料地宣布已与商业保险公司共同推出糖尿病相关保险服务，其长袖善舞、让人眼花缭乱的跳跃型“整合”手法确实很超乎见惯不惊的笔者经验，其“整合”效果也毋须多言。

归纳一下笔者的看法：在体量庞大、集中度很低的中国药品零售市场上，整合是一条路子，但只能算是池塘里的一丝涟漪；要搅动这一池春水，还需要有颠覆和跨越式的模式。因此，身在局中者不必把所谓的“整合”当成“必由之路”，可以静心多思考、多观察一下再作抉择。

/本文作者系四川天府医药企业竞争力促进中心主任/