尤里奇：如何改变HR的人生道路
在过去的两年里，HR的世界发生了重大的变化。《哈佛商业评论》2014年的一篇文章提出要“炸掉HR部门”，而我对此提出了反驳，因为HR不仅是关于人力资源，更关乎着企业的成功。
2014年秋天，我们收集了一些成功CEO的数据，从14个维度分析了最佳CEO的行为和特点，并且将这些特质和最佳信息官、财务官，以及技术、营销、HR总监的特质进行比较，最终发现成功CEO拥有与HR总监相同的领导力特质。
这意味着，优秀的HR人才有极有可能成为一名卓越的企业管理者。
董事会上，30%～40%报告的问题都和人力资源有关，董事们担心HR是否管控了风险，是否制定了准确的战略，是否发展了合适的人才、文化、领导力。
HR在企业中的重要性已不言而喻，然而，VUCA时代为HR带来的挑战也愈演愈烈。当今的HR必须改变视角，不再充当企业员工的“保姆”，而是成为业务合伙人。明确自身的价值与定位之后，方可有针对性地提升自己的胜任力。
当前HR最大的挑战是什么？我们在调查的过程中发现，有人认为最大的挑战在于把战略和业务联系在一起，也有人认为管理公司的变革、领导力和人才是最大的挑战。
我们现在常说“由外而内的HR”，也是挑战之一——想要知道人力资源和战略如何匹配，就必须要先了解外界发生了什么，把人力资源和商业需求对接起来。HR必须知道，外部环境是不确定的，不能闭门造车，客户视角不可或缺。例如，在人才发展和培训的过程当中，我们需要考虑培训是否使客户的期待得到了满足。在思考HR的问题时，除了分析员工的需求 ，我们也要看投资者和客户在想什么，社区在发生何种变化，这才是由外而内的视角。
转换视角之后，还需明确一个问题——HR创造了何种价值？
比如，在一个业务会议上，总经理谈到了业务和战略，财务人员带来了经济方面的数据，营销人员提出了客户的信息，生产人员介绍了产品，而HR在参加会议时应该谈些什么呢？最普遍的答案就是人才，招聘合适的人才，培训有潜力的人才，保留优秀的人才。事实上，人才的确很重要，是HR工作的重点，却并非唯一的重点。
世界杯的历史上，有多少金靴奖获得者所在的球队同时赢得了世界杯冠军？据调查，比例仅在20%左右。这告诉我们，人才很重要，但是要致胜，人才还不够，必须重视团队合作等其他因素。
HR的任务不是招聘到最优秀的人才，而是将这些人才组成最优秀的组织和团队，让他们很好地合作，这将会形成一种文化。领导者就是人才和文化之间的汇聚点。HR的工作是要确保领导者所带领的是一个团队，而非一群单独的个体。优秀的领导者不但有足够的技能来开展工作，更有一种让人追随的魅力，他将成为团队当中的楷模，潜移默化地影响着团队成员。
HR现在处于黄金时刻，也承载着很高的期望。在业务会议中，HR只有具备了相应的胜任力，才能够像营销人员和生产人员一样，准确地提供数据，成为真正的业务合伙人。
自从1987年开始，我就在做关于HR胜任力模型的调研，基本每隔五年重复一次，因为HR行业中25%～30%的知识在三、五年间就会更新迭代。
最新的研究中，我们分析总结出九大胜任力模块，发现其中三个胜任力最为核心——战略定位者、可信赖的行动派，以及矛盾疏导者。同时，通过在中国的调查数据，可以看出文化与变革倡导者也是关键的胜任力之一。
对业务充分了解，才可在市场上进行合适的战略定位。作为HR，我们希望能把HR作用和业务产生联系，成为业务合伙人，战略的定位者；
另一方面，我们也必须要和个人相互联系，和公司外部的顾客、投资者以及公司内部员工，建立起信任的关系，成为可信赖的行动派。
战略定位者的胜任力包括把商业知识转化为行动、解读全球商业环境、解码客户期望等。他能够运筹帷幄、洞悉未来，能够了解客户、深谙市场之道。
在变幻莫测的商业环境中，战略定位者可以预测市场的方向，看到别人没洞察到的新的前景，将外部的趋势变成公司内部的规章和战略。
可信赖的行动派能够让别人信任自己，在公司内部打造信任关系。很多时候，缺乏互信，就无法取得推动工作进展。可信赖的行动派必须有自己的主见和观点，不能成为保姆式的角色。
HR需要协调各方的不同意见，但也需要别人聆听自己的观点，这一切都源于信任。可信赖的行动派让HR在企业内部得到尊重，从而被视为能创造价值的合作伙伴。
大约50到100年前，我们所生活的环境虽然复杂，但是变化并不快，想要在这种环境里创造出成功的企业，就必须明确企业的发展目标，员工也要有清晰的职责和角色。为此，国企有分明的等级、官僚制度，职责管控十分严格，员工的职能也非常详细。
如今，我们所生活的世界已经发生了剧烈的变化，置身在这个不确定的，不停变化的环境中，因细分职责而成形的官僚体系架构已经不再使用。
我们所创造的的组织必须要有足够的敏捷性，能够管理变革，适应周边的环境。我们可以通过解决矛盾去塑造组织的敏捷性。敏捷性和变革都来自于冲突，如果没有任何冲突，也就没有改变的理由。
以联想公司为例，过去联想只服务于中国市场，其产品和服务只适用于中国市场；后来，联想购买了IBM的PC业务，于是，冲突出现了
——如何在服务于中国市场的同时也服务于世界其它市场？这种冲突带来了一种争执，迫使人们思考出解决方案，创造了变革的契机。
现在的HR从业者也必须要学习如何去疏导矛盾、管理矛盾。在管理矛盾的过程中，每家企业都必须经历两个过程。 先在不同的意见中“求同”。HR的部分工作就是要利用求同的思维，在不同的意见中，找到大家的共同点；然后再经历第二个步骤“存异”，在共有的价值体系之上，为了适应当前环境的变化，而去寻找新的方法。HR的工作就是在求同和存异中找到平衡点。
在中国，文化和变革的管理是预测企业成功的一个重要因素，这和矛盾疏导其实是相关的。中国企业所管理的矛盾实际上就是文化的矛盾，我们在尊重传统文化的同时也应接收新的文化。
优秀的HR从业者在中国会管理文化，并且循序渐进地变革。他们能够定义合适自身的文化，学习如何分析并塑造一种文化，能够发动、管理变革，且持续推进变革，这类人对企业的业绩会产生最大的影响。
比如IBM公司，尽管流失了一部分人才，却仍旧是一家伟大的公司。它过去专注于硬件和系统，但在洞察到市场趋势之后，立即向软件行业转型，这就需要整个公司进行文化变革。
从HR的角度而言，他应该跟CEO提出一些谏言——要改变业务模式，不仅要改变产品内容，也要改变文化。
其一，作为人力资本管理者，HR的本职工作是照顾好员工，关心和培养员工；
其二，薪酬福利大管家囊括了整个公司的薪酬奖励体系，需要找到非物质的激励员工的方式，并且提供创新的物质奖励解决方案；
其三，HR也必须懂得技术，利用科技工具支持绩效提升，例如用社交媒体使公司内外互通互联；
其四，大数据近年来逐渐兴起，HR专家不仅要收集数据，还应当有能力通过分析数据来影响决策；
其五，没有规矩不成方圆，HR必须确保公司是合规的，遵守政府相关规定，明确并维护员工权益。
从调查的样本中，大部分被调查地区的HR都认为，整个HR部门的胜任力比个人能力更重要。有的HR员工个人可能并不出类拔萃，但是他的团队表现却非常出彩。所以，我们应该如何打造一个高效的HR部门呢？
我和许多优秀的HR部门共事过，有时他们在制定HR使命和愿景的时候思考过于复杂，其实只需回答三个问题。
• 我们是谁？
我们都是合伙人，是同盟，是公司的倡导者。
• 我们要做什么？
应当培养人才，塑造公司文化，建立高效团队。
• 为什么这样做？
为了在市场上致胜，建立HR组织结构与管理机制。
60%的公司具备有效的HR结构，其中优秀的HR组织架构包含以下四个特征。
第一将基础职能和战略分开。例如，工资核算与培训，好的HR能够明确这些工作由谁负责。
第二HR的工作应该和整个公司的业务结构相吻合。设计组织架构时可以遵循两个维度，首先是集中化，所有的决策由中央总部来制定，之后辐射到其他部门；另一个维度是去中心化，每一个业务部门相互独立。如果你的公司业务结构集中，那么HR应该模仿公司的架构去集中决策，反之亦然。
第三成为专业服务的提供者。大型公司都有业务条线，每一个业务部门都会嵌入HR合作伙伴，除此之外还需建立卓越中心，为业务合伙人工作。
第四建立关系。在HR的关系当中，首先要确定各个方面有同样的目标，其次要能传播正能量，接着要能克服接踵而来的挑战，最后HR应该应始终维护团队的和谐氛围。
我们必须向HR系统进行投资，对人才进行投资。为了推动业绩，我们需要珍惜得到的人才，并且明确可以从哪些方面帮助他们。
在HR生涯中，我们经常听到质疑HR的声音——认为HR在培训其他人才的时候，忽略了对自己的培养，因此，我们必须时常提醒自己，培养自己的能力。
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