年终调整期，想裁员却夹在人情和发展中间左右为难？
近期笔者接触了一家刚成立两年的医药连锁公司，虽说两年内旗下门店发展的情况不及预想，一共不到10家，但为了便于门店筹备，近一年该公司的老板A不停地为企业招兵买马，包括总部中高层及门店基层管理人员在内已有40余人。
新店拓展难以严格执行，企业经营管理的失误和疏漏也频频出现，不可避免地使经营业绩产生账面损失，药店利润无法快速增值，人力成本不断增高，使A老板不得不考虑裁员。
但碍于情面，A老板迟迟难以下定决心。其实，很多企业在发展中都会面临上述问题，类似A老板这样的初期创业者会有很多关于企业发展的设想，但随着工作的不断推进，内部出现的问题就会越来越复杂，几乎不可能按照初期的预想把企业发展得又快又好，为降低人力支出便会不断地进行人员调整，甚至裁员。
企业老板在市场经济的浪潮中把握方向，适时调整才能带领身边的人跟着企业走得更远，反之则会给企业带来巨大的内忧外患。那么，在企业战略调整期应如何优化员工结构呢？
俗话说，做生不如做熟，做熟不如做透，企业沿用原来的队伍不好吗？事实证明恰恰相反，很多在企业摸爬滚打多年的老员工，大多数不知道如何为自己制定学习计划，如何跟得上企业的发展步伐。而且不少中小企业缺乏管理人员培训体系，管理层中也有诸多“关系户”，他们缺乏现代管理知识，很难通过简短的培训提升个人的视野和文化修养。何况近些年新型电子商务的快速崛起，现有管理团队中的部分管理人员又无法满足药店的基本业务需求。
为此，企业需要进行裁员，以达到以下目的：一是控制费用，便于药店经营成本的控制，通过裁员来减少人力费用支出；二是优化员工，提高大多数员工的工作积极性和团队竞争力。综合分析，裁员的目的就是能上的上，能留的留，需要走的也必须要走。
如何有效裁员才不会给企业的发展带来负担？虽说很多裁员决策并不需要药店老板自行拍案和善后，但若执行者处理不好，负面影响也会对老板有所波及。看着那些曾经在一个战壕里战斗过的队友离开，从人情上讲比较残忍，但是人情归人情，做事业必须从专业和职业的角度思考问题。依据笔者曾在药店的工作经验，可将裁员的员工类型分为如下几点：
这样的员工既不能在企业发挥很好的作用，也不能提高团队凝聚力，无法端正工作态度，只能拖企业后腿。
可以先分析其态度不好的原因，若真是员工自身问题，而企业又需要这种强势的人才，可以考虑与他单独合作项目或者兼职。
这类员工对自己要求不高，充其量也只是混日子，无法快速提升。最合适的方法就是与其进一步沟通，若是在管理岗位可先让其带薪调岗一段时间，能力锻炼好再晋职中高层，与公司共同发展。
对于砍掉的员工，于情于理都要做足功夫，补偿措施要到位。成熟的裁员方式应该是高度计划性裁员，目标清晰、流程明确、节奏控制得当。在确定裁员名单后，会同相关部门全盘讨论，针对裁员时沟通技巧、注意事项、特殊问题等都应提前做好预判，以降低裁员给企业带来的负面影响和风险。
尽量以《劳动法》和企业人事管理制度说话，充分利用企业薪酬及晋升管理制度，只有“入理”才能“有情”，达到预期效果。
如在劳动合同解除后，对员工的各项经济补偿金、工资和奖金等要合理清算。
对于重点岗位，应派专人做好交接，裁员决策不仅要通过文件落实，被裁员工手中涉及的工作资料也应合理妥善交接，避免内部资料外泄。
总之在裁员过程中，要充分照顾员工的情绪，尽量不要让其产生自卑心理，并注意倾听员工反馈的企业问题，对于员工任何急躁、愤怒、争辩等都要心平气和，引导其正确分析、理解裁员的原因和结果，有的放矢地实现企业年终裁员。