70%以上的中小药企将被本轮行业变革淘汰！

    作者系北京明商咨询副总经理

    什么是中小企业，工信部有明确的规定，凡工业企业年营业收入在4个亿以下的企业为中小企业，如果这样来定义的话，可能中国医药行业大多数的企业属于中小企业，目下医药行业大转型的环境可能对于诸多的中小企业而言无疑是“雪上加霜”，不转型必然淘汰！

下面我们就来研究一下，威胁中小药企的发展的“一把刀”“三宗罪”和活下来的“三板斧”。

       干掉中小药企的“一把刀”

医药行业的现状是普药企业多，但规模普遍比较小，据统计，我国现有药品生产企业4867家，其中75%为年销售额不足5000万元的小企业。

做仿制药一致性评价，一个品种的费用大约在300-500万左右，甚至更多。

我国现有药品生产企业4867家，其中75%为年销售额不足5000万元的小企业。这些企业有些产品的销售额都没300万，而且普药的利润很低，很多普药企业一年的利润好点的能过千万，差的才几百万，这点家底用来做一致性评价只能过几个品种。

即便是这些企业愿意投入，就以这些企业现有的技术水平，也未必能行。更何况还有许多企业的产品是郑筱萸年代的产物，估计根本就过不了关。

也就是说，2018年之后，很多企业的产品批文就没有了！批文都没了，企业还能在吗？

   发展瓶颈的“三宗罪”

中小企业的落后有很多原因，但这里我们只总结了认为比较重要的三点：理念差、不聚焦和没规划。

 

理念差

如果说中小医药企业到底差在哪，我认为最重要的是差在理念上，没有打开企业经营的思路、没有跟上市场转变的脚步：别人都开始搞终端直供了，他还是商业大物流，别人都开始两条腿走路了，他还就知道给医生送钱，人家都开始“玩大健康”了，他还在整抗生素，人家都开始搞企业文化建设和绩效管理体系了，他还在墙上贴着“今天工作不努力，明天努力找工作”……何等的差距，岂能不落伍，怎能做大？

曾经有人对我的观点提出质疑，认为中小企业的问题主要是资源问题，没有优势资源，没有好产品，我举例子，就如同一个成绩不好的学生，总是埋怨学习环境不佳一样，为什么同等环境下有人的成绩好而你的成绩不好？当然，有好的资源肯定要比没有的好，但我们又看到过多少曾经拿着优势国有资源的医药企业而碌碌无为的，曾经有一个企业，批文上百个，独家产品有几个，国内首仿产品好几个还都是大领域，年销售额才一个多亿，你能说它没资源吗，所以，这些都不能成为企业做不大的理由或者说是借口。

还有一类企业个人定义为“不思进取”型的，有点资源，有点渠道，业绩也还说得过去每年小幅增长，就从来没想过往大干，参照对象总是那些比自己还差的企业，小日子过得还不错，岂不知行业的整合是大势所趋，要么做大吃别人，要么被吃，没有不上不下！

 

不聚焦

中小企业本应该是“小”而“精”的，什么行业都一样，既然在体积上没有优势，就一定要有专业上的优势，聚焦某一专业领域做出特色，好比综合类大学中的清华、北大毕业生就业率很好，而传媒大学、中央美术学院、中央音乐学院的就业率也不差一样，后者走的是专业化路线。

但事实上却是很多的中小医药企业只是小一号的大企业而已，毫无亮点和特色而言，恰恰是这种无差异化的同质竞争造成了中小企业的“小”。有的中小企业有自己的”根据地”市场和重点发展领域，也是历史性的形成的，不是企业的业务发展所致。

 

无规划

首先是战略没有规划，你和很多中小企业谈及对方的战略发展问题，一般有两种情况，一是根本就没有战略，二是有战略，要么假大空，要么和企业的资源没啥关系，不知道从哪拷贝过来的，战略规划主要是解决企业的战略定位问题，它决定着企业发展领域、核心竞争力和品牌内涵，战略不需要有多复杂，但要务实和贴近企业实际，我们看那些大型企业的战略定位极其清晰，科伦就是做大输液、天士力就是现代中药（第二阶段是大健康）、恒瑞就是高端化学药、修正就是品牌药等等，战略规划或者说是战略意识决定企业的发展与否。

除了没有战略规划外，中小药企的营销规划、产品规划、人力规划也都不是很理想，没有营销规划怎么放大业绩，没有产品规划如何能把产品的特色挖掘出来，没有特色的产品只能是低水平的竞争，没有人力规划怎么会有人才会有队伍……，所以中小企业的“小”都是有原因的，是没有科学规划放大路径后的结果！

 

    快速放大的“三板斧”

上面我们分析了中小企业的“小”是怎么形成大，而要沉下心来做大也需要下很大的功夫，但突破还是要从营销开始，先解决业绩问题，再解决系统问题，快速提升销售业绩可以从以下三个方面着手：筛产品、建模式、做样板！

 

筛产品 前面我们说了，从我们接触过的众多医药企业来看，不是没产品，更多的是“有产品、没规划”，或者有好产品没有挖掘出来，要么“一品不大”要么“一品独大”，一品不大是说企业连个像样的大产品都没有，一品独大正好相反，只有一个大产品，企业就靠着这个活着，无论是哪种情况，整体的产品体系都需要重新评估，找出具备放大潜力的核心产品或者产品组合，从以往的经验来看一般一个企业都能选出几个有点特点的产品。

评估的维度可以从以下方面考虑，首先看看医学属性，具体就是疗效和安全性等指标如何，这是药品放大的基础，一个垃圾产品是不可能放大的；然后研究一下医保、基药、招投标等门槛情况，在我国做药，如果没有政策入围是很难玩的，即便是OTC产品如果能临床拉动一下也不可小觑；然后看一下治疗领域是不是大领领，大领域一般更容易出大产品，看一下医药大产品排名就知道心血管成就了多少企业，或者不是很大的领域，但缺乏主导产品也有机会；生产家数和竞争情况，一般如果相同产品在10家以上竞争情况就会比较恶劣，5家以下的还不错；最后看一下产品的毛利率情况，是否支撑各环节的利润和促销等。

通过上面的综合分析和评估，选出具备潜力的产品，可以是处方药、OTC产品，也可以是普药，这个没关系，只不过下一步要依据产品情况设计模式，同时还要兼顾整体产品情况，比如有的企业有十几个具备OTC性能的产品，那么可能考虑下一步在零售领域发力。

 

建模式

产品有了，依据产品或者产品群的特征设计相对应的销售模式，前面的微信内容中我们详细的介绍了各种模式的特点和适应对象，这里只要把产品装到模式里即可。

尽可能的选择目前市场比较流行或者适应行业发展趋势的销售模式，比如普药和otc产品可以优先考虑终端直供模式，成本低、见效快，但要把层层的利益链设计好，保证各层级的利润。好的处方药尽可能选择招商模式或者承包，医保入围的不用说了，没有入围的可以选择院外招商和市场招商，把高开等相关问题处理好。普药成体系的产品可以考虑深度分销，但不同类型的产品分销商的选择有所差异，如以基药为主的普药产品主要分到区域配送商业，口服类普药产品主要分到药店纯销商业，针剂类产品主要分到诊所类渠道等等。

多数企业在建模式的同时也意味着要建队伍，这里有几条原则，一是不同模式一定要不同的队伍操作，没有哪支队伍能同时做好多个模式；二是新模式的操盘人一定要熟悉业务和管理，否则新模式很难成功；三是新队伍的薪酬和培训一定要做好，前者解决销售动力问题，后者解决销售技术问题！

某企业的骨科产品，治疗风湿疼痛效果不错，之前一直外包，但没进医保，后来改成针对药店和诊所的招商模式，一大盒包装零售价百元左右的产品给业务人员留了20%的空间，新模式业绩一年以来持续高速增长！

 

做样板

新模式之处最好打造一至两个样板市场，样板市场的意义是极其重要的，一方面可以作为其他市场的参考模范，便于以后大模式复制，二是可以迅速起量，即提振信心又影响业绩，三是很多招商模式的企业可以选择样板市场试点自营。

一两个市场可以影响整体销量吗？其实是这样的，样板市场一般是要精细化操作的，换句话说就是市场做深做细，一个省份的潜力也是很大的，为什么很多大企业一个省的销量就有几个亿，很大程度是市场的严重细化和高度覆盖达到的，湖南有一家企业年销售额约四个亿，70%来自本省和广东，本省就占了50%。所以中小企业在资源有限的情况下，完全可以考虑重点做好一两个样板市场。

规划样板市场的要素：

样板市场的选择一般考虑市场的基础较好，已经形成一定品牌的区域，经济因素和市场类型也很重要，比如北京、上海是典型的处方药市场，广东是典型的处方药和OTC市场，河南、安徽等是典型的普药市场等等，市场实际也要和营销模式匹配。

销售队伍的布局一般以地级市为单元设置人员，无论哪种模式，产品基本都要覆盖到县级市场。

省区经理的选用也很重要，新建模式有时阻力很大，也需要个过程，所以样本市场的示范作用尤为关键，而这个省区经理就至关重要，一定要有一定的开拓能力和管理思维，还要熟悉当地的市场，如果没有合适人选可以由模式操盘人兼任。

其实这几招还都是”术”的层面，可能会解决企业的燃眉之急，而中小药企若要迎头赶上有个翻天覆地的变化，还需在“道”上下功夫，转变思想，从企业经营和管理的本质上下功夫！

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