Stanley Lau：医药BD全才是怎样炼成的？
本文根据iiTalent联合创始人Stanley Lau（刘耀坤先生）在掰药线下活动“医药BD黄埔军校暨走进优秀药企--复星专场”上的演讲整理而成。
医药公司为什么要做BD？不同的公司有不同的需求。有的是为了提升企业水平；有的是为了引进新产品和技术，丰富产品组合；有的是为了扩宽销售渠道和提高销售能力；有的是为了提高生产能力把公司带向海外。
早在1994年，Stanley促成了上海先灵葆雅制药有限公司的成立，这家由上海医药工业（集团）公司、上海医药对外经济技术合作公司和美国先灵葆雅公司三方联建的合资企业总投资为1500万美元。而后，他有协助百特医疗收购广州侨光，回购华润集团股份等。
在他看来，每个项目的完成，都要花费漫长的时间，而这，恰恰是BD人对公司的意义。
在很多人看来，BD从事的工作很简单，就是购买某个项目。但实际上，从买到这个项目结束前，BD要经过很多不同的路线。相比其他的部门总监偏向专才，BD的总监更是一个通才，他需要对医药行业从研发、生产、注册、销售等各方面都要所涉猎，同时还要懂得如何同不同的部门沟通。其功能不像销售部门，能够为公司带来短期的效益，更多的是为公司带来后续的发展，带来融资和引进新产品。
BD有对公司有责任，但是却没有权力，主要还是靠影响力在从事业务拓展的工作。一个项目的完成，不是BD部门拍板就可以的。一个医药公司，涉及财务、研发、销售、生产和注册等多个部门，BD最关键的是如何和不同的部门合作协商，作出老板想要的东西。这就需要BD的领导力。
“在跨国公司，决定一项事务需要走流程，从总经理到亚太负责人最后到总部，层层向上；在中国本土企业，董事长有一票否决权。”在Stanley看来，这是从公司层面，跨国公司和本土公司中BD工作流程上最大的区别。
刚开始回国接手国内企业的时候，Stanley都需要先去了解这家公司对未来发展的规划，哪怕是到了亿腾。因为只有这样，才可以把自己做BD的工作路线设计出来。“每家公司在没有新产品的时候，都有一定的自然成长率；但是当公司发展了五年以后，面对公司的成长需求，我们就可能需要采取不同的方法去满足企业的成长，比如购买新产品或者新公司等。”
这恰恰需要提前做好规划蓝图，才可以知道企业具体的需求，要买什么产品或者是收购多大的公司。另外，由于本土企业和跨国药企管理体制上的不同，本土企业还需要了解老板的想法，确保能够顺利开展BD的工作。“所以，我们一定要知道公司未来5-10年的发展蓝图，希望10年以后公司成为一家怎样的公司，才可以带领着整个公司往这个目标前进。”
制定初步的蓝图之后，需要评估预计和目标是否有差距，以确定短期、中期和长期的BD发展目标，并确定可以努力的方向，比如从产品、业务协同效益、业务的能力、销售团队、地域扩张、渠道开拓、生产能力等画出一个实现的路径，把我们所需要的资源整理出来。“这个蓝图的制定，不是一旦完成就封存起来的，而是需要不断修改。在跨国供公司的时候，我们基本上每两三年就做一次修改，在修改的过程中，公司的发展路径也就慢慢清晰了。于此同时，也有利于其他部门理解我们的工作。”
然而，目前国内还是有不少企业不做规划，甚至做不好规划。他举例，中国目前已经做到了十三五规划了，从第一个五年计划至今，中国的发展发生了翻天覆地的变化。“我们要从中理解到，不断去完善和发展规划，对公司的发展是有非常大的作用的。”
当一个公司开始注重发展规划的时候，BD则要开始思考自己的业务拓展能力。当前的医药行业，有两个事物的发展会产生深远的影响。一个是医保支付标准。以台湾为例，台湾在确定了医保支付标准后，所有药品价格基本上都朝着标准在变动。当大陆正式推行医保支付标准后，对行业来讲，会发生翻天覆地的变化。第二个是分级诊疗。三甲医院门诊量的降低是一个必然的趋势，这对BD来讲，就考验自己找品种的能力了。
所以，BD需要掌握以下的技能。
熟悉国内外医药企业、医药产品、市场现状及发展趋势；
熟悉制药企业运营及管理流程；
了解“药品管理法”、“新药审批办法”了解药物研究及临床试验全过程；
市场敏感度、信息捕获能力和开拓精神；
财务相关知识；
他强调，BD不是负责项目的引进而已，还包括后续的运作。“曾经有公司购买了一个产品，3个月的时间产品只有275个病人有使用，销售部门会承担比较大的压力，这也是其不了解市场的一个典型的例子。”
BD做的工作，也要让公司其他的部门有所了解，也能够保证哪怕BD离职了，项目还能够正常推进。这就需要建立数据库、评估工具和模板、项目审批流程、评估方法、财务标准。“内部审评标准、流程、财务评估等这些都可以在没有发生项目的时候建立起来，到时候跨部门的沟通就可以有个标准。”
不同的公司会有不同的评估标准。跨国公司注重的是现金流、收入、利润等；而本土企业则注重投资回报率、毛利率和损益平衡点。
评估方法方面，跨国公司主要是公司策略和产品线规划指导下的评估；而本土企业更多依靠一线经验评估产品（赚钱，竞品，进院，招标，价格）和销售报量。
项目审批流程方面，跨国药企的程序是：BD主导的财务、法务，BU等跨部门评估，中国—亚太—区域—总部的项目委员会审批流程；本土企业则是公司董事长具有一票否决权。
以上都是个人的业务能力，那作为BD的领导，我们的领导力又是怎样的？
要有集体意识和团队合作精神：管理整个公司不同的人的想法，尽管老板有一票否决权，但是还是希望项目能够得到每个部门的支持；
善于正面影响别人；
有优秀书面和口头表达能力，并且善于活跃而积极沟通，有利于同老板、公司同事沟通；
有比较强的适应能力，能在时间限制和任务压力下工作；
具备良好的问题解决能力和应急处理能力；
能保密、独立工作良好职业道德和奉献精神；
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具备合作能力、批判性思维（要理解对手在谈判时话语里面的深层意思）、财务敏感度和创意解难；
“我们还要学会创新地解决问题。曾经有一个项目，由于资金量太大，我在董事会上提了10次都没有办法顺利通过，最后是通过多次小项目的购买，连续购买了五年，才把整个项目买过来。这也是一种方法。”
总的来讲，BD就是一个探索从内部评估到谈判到协商，最终执行的过程。“我在中国的22年，BD在药企的发展还是偏年轻，至今要加强的是后续执行力。”
于是，他创建了iiTalent创新中心，作为一个辅助个人能力发展和企业人才培养的O2O平台，直击人才痛点。
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