绩效考核：少一些套路，多一些创新

　　绩效考核是一场硬仗，及时奖优罚劣，方能确保考核任务落到实处。江苏省扬中市八桥中心卫生院将绩效考核和日常工作紧密结合在一起，不仅关注职工的成绩和付出，对出现工作差错和执行不力时也不留情面，督促全院上下人尽其责。

　　如何在绩效考核中做到一碗水端平？针对这个难点，卫生院坚持“强化院科两级考核，科室内一定要拉开分配差距，科室的绩效考核成绩由人均绩效得分决定”的思路，不仅督促科室作为一个整体发挥作用，也激励科室内的每一个人必须用工作业绩说话，将考核动力和压力传导到每个科室、每位职工。

　　加减分考核就是拉开分配差距的一个突破口。今年，卫生院专题讨论制订了《绩效加减分考核办法》《基本合格、不合格、优秀评选刚性标准》，对单病种管理、论文发表、竞赛获奖、专科建设等方面表现突出的给予加分；对落实工作不力、违反行风政纪等情形给予减分，以此激励职工创先争优。翻开今年各科室绩效考核台账，医疗工作量指标、医疗质量指标等业绩考核项目，加分项目有十余项，扣分项目有二十余项。大部分的考核内容，有加分指标就有相应的扣分指标，如输液率、抗生素使用率、激素使用率等。同时，卫生院还从绩效工资总量中提取奖励性基金，用于年底奖励有功人员，将业务收支结余部分用于医务人员绩效再分配。

　　卫生院在院务公开栏开设了绩效考核公示专栏，及时公示科室考评得分、加减分情况等绩效管理项目，广泛接受群众监督。科室和个人有异议的，可及时申请复核，让绩效考核在阳光下运行。

　　考核指标做到量化清晰，考核的要求和方向才能一目了然。卫生院从时限、数量、质量、满意度等维度设置考核指标，让职工对努力的目标和预期的考核成效有清晰的了解，达到正面引导、有效激励的效果。

　　以公共卫生服务绩效考核为例，公卫考核体系分两块，一是针对项目管理人员，二是针对项目实施人员。针对项目管理人员的考核主要是以年度绩效工资和目标完成奖为基础来设计考核指标和细则。针对项目实施人员的考核主要是从购买服务的角度，针对完成的具体服务项目来设计考核指标和细则。平时根据项目专管员所承担的项目工作量多少，计算该专管员绩效考核的初始分值。通过这个初始分值的大小来反映各专管员的不同工作量，最终体现到年度奖励性绩效工资和年终目标管理奖的分配上。

　　每轮考核结束后，卫生院会针对本轮考核过程中存在的问题进行及时沟通，对于工作量大需要发动全员广泛参与的项目，实行“三清”工作法，即让项目实施人员清楚具体的工作任务、服务的目标人群；清楚服务质量的控制标准和扣分细则；清楚质控考核结果和相应工作量的补助金额。让项目专管员与项目实施人员共同探讨改进的方法，促进了公卫服务的有效落实。

　　考核结果及时、有效的应用，对于强化考核激励效应有着重要的意义。卫生院按科室和个人两条主线运用考核结果，将绩效考核结果和后备干部选拔、工作问责、年度评优、晋升职称等直接挂钩。

　　如2016年年底，根据考核结果，卫生院对先进集体和个人予以通报表扬和绩效加分，落后者予以诫勉谈话和绩效扣分，使先进者更受鼓舞，落后者倍感压力，起到了激励督促的作用。个人年度考核也不再等到年底算总账，而是根据日常工作算好明细账，年底汇总各季度的绩效得分，算出年终奖励性绩效工资和目标考核奖。

　　通过优化绩效考核，现在卫生院各科室工作呈现出“三多三少”新变化：工作中遇到困难找借口的少了，想办法解决问题的多了；科室内扯皮的少了，团结协作的多了；组织项目实施时老套路少了，创新管理的新点子多了。