【案例】恒康医疗：并购疾行过后势在内生增长
凭借外延并购达到万张床位规模的恒康医疗，正将战略重心移至内生增长，全力打造区域医院集群，寻求做大做强医疗服务业。
外延并购动作不断的恒康医疗正吸引越来越多的关注目光。自2013年正式宣布进军医疗服务领域后，恒康医疗便频以并购明星的身份亮相资本市场。时至今日，其旗下医院床位已破万张，开始探索区域医疗集团模式，寻求做大做强医疗服务业。
“达到一万张床位以后，并购的速度会慢下来，更加注重旗下医院的内生增长。”恒康医疗副总裁、医院管理中心总经理王伟日前在成都总部接受健康界专访时称，恒康医疗现在最大的优势是“可以通过一万张床位的体量打造自己的模式”。
按照既定规划，恒康医疗未来将继续坚持肿瘤诊疗、高端妇产为重点的“大专科、强综合”发展理念，打造区域医院集群，并持续强化医院内部管理、资源共享、学科建设，提升医院医疗品质，打造自有品牌及核心竞争力。
打造区域医院集群
问及恒康医疗发展过程中有无对标，王伟给出的答案是“两条腿走路”。
综合医院方面，模式类似HCA（美国医院集团），即机构遍布全国，且一定要建成区域医疗中心。“区域医疗中心是和当地的人口完全相匹配的，然后顺势把集团化的优势发挥出来，将其建成当地最好的。”王伟分析认为，这种布局不仅形成了区域门槛，影响其他社会办医者的投资决策，更是可以抗风险，利于医疗安全稳定。
相较之下，专科医院的发展则并不完全依靠自我供给，而是选择与国内外顶级医院合作，基于国家政策提供高端特需医疗服务，而且选址上会偏向省会和一线城市。
如此逻辑之下，恒康医疗战略版图已然清晰，基本形成东北以瓦房店第三医院为中心、华中以兰考医院为中心（拟）、西南以成都平安医院为中心、华东以泗阳县人民医院为中心（拟）的全国网点布局。
健康界梳理发现，目前恒康医疗全资、控股或参股的医院共计17家，县市级医院位居主力，且以二级甲等的医保定点医院居多。其旗下医院分别为：瓦房店第三医院、盱眙县中医院、萍乡赣西医院、成都平安医院、大连辽渔医院、蓬溪恒道中医（骨科）医院、资阳体检医院、萍乡赣西肿瘤医院、绵阳爱贝尔医院（在建）、恒康大连（北方）肿瘤医院（在建）、盱眙县肿瘤医院（在建）、兰考县人民医院、兰考堌阳医院、兰考东方医院、泗阳县人民医院、崇州二院、广安福源医院。
另据恒康医疗5月18日晚间公告，拟全资收购马鞍山医院。资料显示，马鞍山医院为一所非营利性三级甲等综合性医院，注册资本9263万元，现有职工1667人，开放床位1200多张。此番交易如若落定，恒康医疗版图将再扩容，亦将增强华东区域的医疗集群协同效应。
“区域医疗集群自身跟当地的优质医院，或者说跟有分级落差的资源合作，集团层面则是进行整体布局。”王伟告诉健康界，这种点面结合的模式将是集团未来重点考量。
谈及医院标的的选择标准，王伟同样乐于分享。他说，恒康医疗自进入医疗行业后，对医院的投资并购一直处于探索过程中。“特别是到了2015年，投资基本原则初步定型，有三点很重要。第一要看医院的历史，第二医院每年的营收要在两个亿以上，第三医院要有区域竞争力（潜力）。”
值得关注的是，除了尚未敲定的马鞍山医院系三级甲等外，恒康医疗旗下医院并无搭建三级网络优势。对此，王伟的说法是，马鞍山医院的并购仅是另一种尝试，不会成为未来集团的战略收购主流路径，“我们更倾向于已收购医院凭借自身发展，由二级甲等逐步升为三级医院。”
很显然，这一内生体系策略正在发挥作用，恒康医疗旗下现有几家二甲医院实力渐增或值得期待。
破解管理难题
任何一家医院并购后的文化整合和精细管理对社会办医者而言均是巨大挑战，更不用提连续出手并购如此多医院的恒康医疗。
不过，王伟似乎并没有感觉到太大压力。在他看来，外界眼中的恒康医疗表面上区域跨度大、学科类型多，全国散落布点毫无章法，实际上已经多年探索，逐步形成了极具恒康特色的医院管理模式，即对旗下医院“人”“财”“物”“事”实行统一规划管理。
具化而言，恒康医疗负责医院人力资源的规划，改革薪酬制度，强化以收入分配为主导的激励约束机制，突显医护人员的发展主体地位，完善培训学习晋升体系，积聚优质医生人才资源。
同时，在财务上加强医院预决算、成本核算、运行分析和监测、资产管理，参与医院规划发展、风险防范、薪酬绩效以及内部控制等管理。
此外，在医疗设备、药品、耗材、非医疗物资等的采购上，则进行集中管理和采购优化，发挥集团规模采购协同优势，保证下属医院采购物资质量最优、价格合理，降低公司采购成本。
上述机制良好运行得益于专门团队的精确分工。“医院投后管理要练内功。”王伟认为，要保证医院提质增效，除了实施董事会领导下的院长负责制，和医院领导班子保持良好沟通，做好医院三年规划外，处理好日常事务的常规管理同样重要。
基于此，恒康医疗按照业务领域划分在集团层面搭建了四个专业团队，即医疗质量和安全部、学科建设管理部、医疗综合管理部和经济运营管理部。
仅以医疗质量和安全部为例。恒康医疗在医院并购后，除董事会等领导班子的设置外，还会单设一个质量管理办公室，由集团统一指导主抓医疗质量。将集团内兄弟医院组织到一起，以半年或者一个季度为周期进行集体考评，参照国际JCI标准敦促各家医院持续改进医疗质量。同时，医疗质量和安全部还会为各医院设定标准，医院每个月实行自查，然后将结果上报。
“在这个基础上，我们有一个集团化指导办公室，所有的内容都要按照集团的统一步伐，大家达成共识后各自行动。”王伟如是阐述规则运行规律。
按照王伟的说法，集团医管中心的工作原则就是“不越位、不错位”，该商量的商量，商量好了认真执行即可。“充分依赖于当地的团队就是恒康的文化，最重要的是要相互尊重和信任。”
产业协同多元发展
时下，国家层面鼓励社会办医利好政策频频，入局者医疗集团化趋向明显。业内逐渐形成一个共识：一家真正意义上的医疗集团应该包括综合医院、一定数量的专科医院、若干诊所、医生公司、独立的影像和检验中心甚至医疗教育机构等。
视医疗服务为产业核心的恒康医疗深谙其道，过往系数布局遵循此理。
恒康医疗最早可追溯至成立于2001年的甘肃独一味生物制药有限责任公司（下称独一味）。独一味凭借传统藏药独一味起家，历时八载，成功登陆深交所上市，而后通过资本运作先后进入化学口服药及临床输液产品领域、生物医药领域。
2013年1月，公司收购平安医院收益权，正式进军医疗服务领域。同年4月，日化事业部和保健品事业部相继成立，全面布局大健康产业。时隔一年，独一味更名为“恒康医疗”，并沿用至今，且已发展成为以医疗为核心，横跨医疗、药品、日化、保健四大产业的综合型现代化集团公司。
参照恒康医疗2016年年报，其医疗板块收入已占集团整体营收约60%，医疗转型成果可观。医改纵深推进过程中，一些新业态新模式开始涌现，恒康医疗敏锐地意识到机遇所在。报告期内，开始成立医生集团和医学影像中心，谋求产业协同，尝试新的业绩增长点。
现阶段以及未来民营医院发展的过程中，靠单打独斗或者小规模分散经营已经无法与公立医院进行竞争。这一局面的改变核心无疑在于医生资源的聚集。谈及医生集团的建立，王伟认为，此举不仅可以将旗下医院人才组织起来形成合力，理顺学科建设带动医院发展的战略路径，也便于集团下属医院同质化、一体化发展和管控，形成恒康医疗的模式化管理。
基于此，恒康医疗成立各细分领域医生集团之际同步筹备了神经外科专业委员会、影像专业委员会、神经内科专业委员会、普外科专业委员会、骨科专业委员会、妇产科专业委员会、眼科专业委员会以及医院管理专业委员会。
国际布局同样被纳入战略考量。本月初，恒康医疗成功将澳洲第二大影像诊断企业PRP Diagnostic Imaging Pty Ltd以超过17亿元人民币的价格纳入麾下。前后历时两年终于完成收购交割，足显恒康医疗推进产业协同的决心和对行业政策的准确把握。
“并不急于在澳洲进行市场拓展，未来，PRP可能会在肿瘤治疗领域进行上下游的适当延伸。”王伟说，目前更多还是希望加强PRP管理，同时将其管理模式和先进技术优势引入国内，寻找产业协同机会。
文章来源：健康界
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