我是院长 | 王洪巨：区域中心医院的使命与担当

国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出，2017年，城市公立医院综合改革试点全面推开。《意见》提出，破除公立医院逐利机制，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制，构建起布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医格局，有效缓解群众“看病难、看病贵”问题。

对于区域中心医院来说，这就面临着两个使命：既要对区域内下级医疗机构提供帮扶，又要承担疑难重症治疗的托底责任。如何帮扶，又如何发展？蚌埠医学院第一附属医院（下称蚌医一附院）就是这样一家区域中心医院，日前，健康界对该院院长王洪巨进行了专访。

蚌埠紧邻上海、江苏，地处京沪铁路和淮南铁路、京沪高铁和京福高铁的交汇点，交通发达，出行非常便利。交通的便利，给当地人去外地看病提供了方便，在一定程度上增加了安徽省患者的外转率。但这显然只是次要原因，最主要的原因是优质医疗资源的缺乏。

蚌医一附院作为皖北医疗服务中心龙头医院，发挥着公立医院公益性的引领示范作用，担负着促进和引领皖北医疗卫生事业发展的重任。

蚌医一附院始建于1952年，前身为国家水利部治淮委员会直属医院，1958年医院更名为蚌埠医学院附属医院，2006年更名为蚌埠医学院第一附属医院，2010年增名蚌埠医学院附属肿瘤医院。

王洪巨道：“如今蚌医一附院在医教研方面，取得了全省排名第三、皖北第一的成绩。这既离不开各级政府的大力支持，也离不开皖北老百姓及同行的认可。所以，无论是从道义上还是责任上，我们医院都有义务对老百姓进行反哺，有义务带动皖北的各级医疗单位共同发展。”

多途径帮扶基层医院

如何在家门口把病看了、把病看好是老百姓最关心的问题，同时也是一个重大的社会问题。患者省外就医通常是拖家带口，除了必须的诊疗费，还得承担来往的交通费、食宿费，增加了经济负担，甚至会因病致贫、因病返贫。

为了解决这一痛点，国家出台了一系列措施如分级诊疗制度、医联体建设等。

蚌医一附院积极响应国家政策，逐渐加大医联体合作范围和深度，先后与宿州市立医院等48家医疗单位签订了医联体合作协议，基本实现对皖北区域的全覆盖。

他们在与基层医院的合作中发现，基层医院在硬件设备上，基本可以满足诊疗的需求，但是在人才的培养上，还比较薄弱。为此，蚌医一附院采取多途径帮助基层医院提高诊疗服务水平。

一方面，优质资源下沉。他们与基层医院建立医联体，派专家团队下基层进行传帮带。这些帮扶具有整体性、针对性和开放性。例如，有些县级医院的某些科室非常弱，蚌医一附院为其提供免费的帮助；当然，基层医院也可以找其他医院申请帮扶，这种合作是开放性的。目的只有一个，就是使基层医院的医疗水平和服务水平提高，让老百姓真正受益。

另一方面，蚌医一附院建立了2万平米的培训楼。皖北地区的所有医生都可以免费来医院参加学术会议和进修，同时为其提供免费的住宿，并给予适当的生活补助，进一步促进临床技术水平的提高。

多层次打造人才梯队

王洪巨表示，提高基层医院诊疗服务能力，是为了让其守住第一道防线，让90%的大病不出县。城市三级医院的功能定位是提供急危重症和疑难复杂疾病的诊疗服务，作为皖北地区的区域诊疗中心，守住这第二道防线更为重要。名院、名医、名科是相辅相成的。医院的发展离不开人才的培养，引进优秀人才又离不开优势学科的支撑。

种下梧桐树，引得凤凰来。蚌医一附院已拥有1个国家级临床重点专科，即呼吸与危重症医学科；1个国家中医“十二五”重点专科即康复医学科；7个安徽省临床医学重点专科分别是骨科、肿瘤放疗科、胸心外科、心血管科、重症医学科、急诊医学科、中医科；6个安徽省临床医学重点培育专科分别是风湿免疫科、内分泌科、整形外科、肿瘤内科、口腔科、神经内科；3个安徽省高校重点学科分别是呼吸病科、骨科、胸心外科；2个安徽省重点实验室，分别是组织移植安徽省重点实验室和呼吸病科实验室；安徽省首个肺癌综合诊疗中心、安徽省生殖医学中心。

在这样一个学科建设平台上，该院采用特聘制或者柔性引进的方式，加大人才开发投入力度，每年拿出医疗业务收入的1%-2%作为人才引进培育专项基金。尤其是对学科领军人才、高层次人才、具有海外履历的和国际视野的人才和团队的引进力度。

首先，医院开展了“1115”人才工程，即引进1个国家级项目或人才，或培养、引进1-2名在国内外有较高知名度的专家学者；引进、培养省内一流的学术技术带头人10名；引进和培养博士研究生100名；引进和培育学术技术带头人后备人选50名；在全国范围内招聘亚学科、薄弱学科领军人才。

其次，该院对院内现有优秀人才，进行有针对性的培养。多层次、多渠道组织举办学术讲座和业务培训，更新和拓展知识结构，提高人才队伍的综合素质。建立青年优秀人才和新入院博士导师培养责任制度，充分发挥学科带头人以及老教授、老专家的传帮带作用，为青年优秀人才的成长奠定良好的基础。

此外，医院每年组织50名学科带头人和管理骨干赴境外学习考察，鼓励学科骨干参加国际学术会议和出国（境）进修。

薪酬改革作为医改重要内容之一，在调动医务人员积极性方面有显著的作用。

王洪巨认为，医院现有的绩效考核制度已不再适应目前的新形势。为了最大程度地调动医务人员的积极性，提高服务能力，医院将引进第三方管理公司。在严格执行绩效考核政策的同时，该院对绩效进行系统调整，稳妥地推进绩效改革，建立以工作量、工作质量、成本控制、患者满意度、风险程度、技术难度为主要指标，可以体现多劳多得、优绩优酬，能够充分反映医、教、研、管等方面因素的绩效考核机制。

三招改善医疗服务

在进行人才培养与孵化的同时，先进设备的投入也是必须的。即便工作人员再敬业，没有足够的设备、住院条件差、检查排队时间长，患者的满意度仍然无法提高。

据悉，蚌医一附院承担着皖北地区3000多万人口的医疗保健任务，医疗辐射面积达4.2万平方公里。医院实际开放床位2400余张，但实际住院人数达3500多人，且每年的住院人数以10%左右的速度增加。由于床位紧张，很多病人只能住在医院的走廊里，尤以急危重症患者和疑难病患者为主。

为了扭转这一趋势，医院一是增加了基础建设，改善病房的条件，解决住院难的问题。目前，5.6万平方米的门急诊内科病房楼已投入使用，明年将建一座建筑面积达12万平米的肿瘤综合大楼，预设立1800张床位，用于改善患者的住院条件。

二是调整医疗布局，完善服务设施，优化医疗流程，通过解决医技检查瓶颈、设立日间病房等方式，缩短患者平均住院日，加快床位周转，改善病人就医体验。

三是加强医院信息化建设，发挥技术优势，采取多学科协作的方式，提高疑难急重症的诊治能力。

防病于未然

医院不仅仅承担着疾病的救治，还承担着预防保健知识的普及。随着社会的进步，生活水平的提高，生活节奏的加快，慢性病的发病率呈井喷状态，但对于血压、血脂、血糖的管控却没有做到位。其实很多慢病是可防可控的。

王洪巨坦承：“我是一名院长，但也是一名医生。我希望医院可以将关口前移，加强疾病知识预防的科普宣传的力度，减少患病率，国民健康指数逐步提高。”

人物名片

从事心血管内科专业医、教、研工作20年，具有比较丰富的临床经验，擅长于心血管疾病急危重症的抢救和各类心血管病介入诊断与治疗（完成各类心脏介入诊疗3000余例次）。

在省级以上杂志上发表40余篇学术论文，主持或参与13项省厅级以上科研课题（其中国家自然科学基金项目1项，安徽省自然科学基金项目2项），参与两项科研成果获得省级科学技术三等奖。