高层对话 | 赋能医疗创新 复星医药总裁兼CEO吴以芳深度解析4IN

8 月 18 日，「引领未来」的复星医药携手「医疗价值连接者」丁香园，联合打造医疗高峰论坛，在上海圆满落落幕。本次活动吸引了来自 40 多家医疗企业的 210 多位同行精英参与，其中有内、外资制药及医疗器械和设备公司的市场、医学、传播／沟通、Digital 等部门的高中层管理者，也有投资、咨询领域的行业专家，以及互联网医疗创新公司的创业者，共同探讨在当前的医疗环境下，本土跨国药企的数字化战略发展和创新实践，话医疗未来。

以下是复星医药总裁兼首席执行官吴以芳与丁香园创始人李天天的现场对话放送，干货很多哦！

关于创新，复星医药一直倡导“持续创新·乐享健康”，产业链布局非常完善，整个产品线也具有广大的用户基础，我们非常想了解吴总对“创新”的观点和看法，你们有哪些重要的举措？ 

创新是复星医药最重要的社会责任。在过去几年中，复星医药的研发投入一直处于行业领先水平。

复星医药从制药到医疗器械和诊断的研发创新都实现了全球化布局。像制药，我们目前在美国的旧金山、圣地亚哥、台湾、上海、重庆都有自己专业的研发中心。而且我们从2009年开始创新药的研发。因为我们看到进入后ICH时代，尤其是一致性评价通过之后，中国药企如果不走创新，基本没有出路。也就是说，你如果还在低价值的红海里去挣扎的话，是创造不出真正的价值的。所以我们是坚定不移的走创新。 

在医疗器械方面，我们和“达芬奇”机器人母公司，即ISI公司在上海成立了创新研发公司；在细胞免疫治疗方面，我们在中国也是这方面的领先者。值得自豪的是，过去这几年里，在生物药和细胞免疫治疗方面，在国家药监局的很多新法规和行业审评的制定过程中，我们都是首批推动者。

复星医药经过过去将近八到十年的努力，已经建立了在生物药方面的领先地位。在小分子化学药的创新上，我们也在十年前开始布局，未来也会陆续结出成果。未来我们还将持续加大研发创新投入。而且我们引入了微单元化的合伙人机制，相当于一个内部孵化器，和科学家一起共创事业、共享价值，让科学家成立创新公司，占有创业股份，随着整个项目的推进，创造的成果越大越好，科学家自身的占比也越高。    

目前这种模式在中国还是比较少见的。从您刚才提到的创新方面的投入，我们可以看到复星医药在药品在医疗设备方面都有很多产业的布局，您觉得创新，您去提创新的观念、去推动创新，您觉得最大的挑战是什么？

实际上作为一家上市公司，如果不做创新，投资者会觉得你这个公司是不可持续的，没有未来的，但是你做创新的时候，他又要关心你现在的财务报表，要看到你的业绩。所以说，我们就得要创造性地发挥。最大的挑战，第一个是要让投资者在你做高密度研发创新投入的时候，还觉得回报是不错的。另外，整个创新的过程中，我们感觉到人才的瓶颈还是很突出的。研发创新需要的高端人才非常多，所以现在我们才考虑，在美国、欧洲，甚至以色列，当然包括中国在内，多地设立研发中心，把在各个领域里第一流的人才整合过来，这才能真正保证研发创新的成功，并保证高效。

还有一个相关的问题，复星医药怎么在企业文化上鼓励创新，让创新文化在整个公司得到更大的认同？从软的层面，刚才您讲的都是硬的层面。

实际上从复星医药本身来讲，我们看自己的文化和价值观的时候，整个理念第一条就是持续创新。所以在这一点上，大家在日常工作中都能够感受到创新所带来的激情，而且我们也要在整个的实施过程中努力践行。   

至少日常要表现出切切实实的对科学家对创新的尊重，对创新结果的尊重，对失败的包容，这是需要有一定的战略眼光的。然后这中间要让创新者看到价值和回报。

“创新”文化的形成光董事长、CEO层面表现出来还不够，要在高管团队乃至在整个企业层面上，大家要达成共识，表现出共同的行为，共同行为所形成的氛围，才叫文化。整个集团的各个部门，无论是财务、人力资源等各个职能部门，还包括生产支持系统，大家一定都是把创新摆在第一位的。所以我们孵化的公司，他们需要的支持到所有地方都是优先的。而且大家对他们的支持都是真诚的。

如果这个过程中犯错了怎么办？对公司造成了资金损失怎么办？

容错不是说允许他随意出错，公司对任何一个项目过程中的监控是非常重要的。我们要避免无谓的失误造成的错误，但是对创新研发中固有的风险，永远要有清醒的认识。   

所以是鼓励试错，但是也要在常规的理性的事情要做对，有一套机制监督这个过程。

是，你总结得比我精彩。

第二个问题是关于复星医药目前国际化的布局，听说复星医药在非洲这边也有很多布局，这也是符合中国政府提出的“一带一路”倡议的。复星医药为什么会去做国际化布局这件事？目前发展到什么阶段？未来三到五年大概是什么样的方向？能不能跟我们来参会的同仁也介绍一下？

“一带一路”倡议实际上为我们的国际化铺平了道路，也是把整个大的格局打开了，这是第一个层面。

第二个层面，从行业竞争来看，目前中国的GDP增长已经过了超高速的阶段，而我们的医药行业，由于医保控费，对辅助用药的限制，对抗生素滥用的限制，对仿制药价格的持续打压，也包括对创新药和垄断性药品的价格打压，客观上使得市场的增长率也在受压。去泡沫化的过程肯定有一段时间是低增长的。当然未来创新和高价值创新药的上市将会是一个新动力。不管怎么样，我们要看到中国市场的增速，不可能再期待五年前20%以上的平均增速了。

再看国际市场，美国市场这么大的体量，仍然是6%到7%的增速，与中国的增速几乎平行，北美占了全球40%多的市场，机会巨大。而中国市场加起来的总量，占全球才七分之一不到，还有六倍的大市场在另外的地方。通过研发创新的持续推进，未来我们在欧洲、美国这两个高端市场上的声量会越来越大。我们的美国分公司在普林斯顿成立了，欧洲分公司准备在瑞士成立，马上也要完成注册了。我们这些步调是坚定的而且稳健的。

另外新兴国家和非洲等也有大量的价值提升空间。复星医药也是借着国家的大战略，一方面在非洲，已经建立了在中国企业中的领先优势。在非洲，从制剂出口的角度，我们领先第二名已经非常远，这一块的优势已经很大了。我们在非洲已经有一支100多人的自己的营销队伍，全部是当地的非洲人。中国在非洲的至高声誉给我们的企业带来了许多好处。

听您的介绍，复星医药国际化是顺应时势和自身需求的。但这个过程中可能也会面临一个跨国药企都会面临的问题，怎么和本土团队更好的融合，怎么和非洲当地的营销团队融合，他们的理念、认知肯定跟国内的团队是不一样的。面对这样的问题怎么解决？

复星医药在国际化管理上已经跨出了很坚实的一步。在国内，我们是国际化比较早的企业，我们也有一批国际化的人才。在这个过程中，我们必须要学会尊重当地的文化，要善于发挥当地管理团队的能力。我们自己也要多培养、培育一批跨文化的人才。我们整个复星医药集团自身，我们在所有的理念上，在思考上，都要全球化。

是不是复星医药未来的管理层中也会有不同国籍、不同地区的高管加入？

我们的管理层里面已经有不少的老外了，还有长着跟我们一样的脸，但是国籍不同的。    

第三个问题是关于人工智能、大数据方面的一些提法。很有意思的是，像人工智能、大数据，提得最火的其实是互联网行业。整个互联网行业现在去到外面开任何一个行业会，不提人工智能不提大数据，就觉得这个会的档次不够。那像复星医药这样一个从制药研发起家的公司，智能化、数字化怎么样能够帮到公司业务？复星医药在这些方面有哪些新的举措？

确实，在复星医药，如果我们不做互联网、人工智能，那我们真的就落伍了。时不我待，这种紧迫感是要有的。

我们今年在战略里提出了四个IN，说到了创新(INnovation)、国际化（INternationalization），企业也在不断的做整合（INtegration），另外一个就是智能化（INtelligentization）。我们在互联网业态的投资其实也很多，复星对“宝宝树”和“微医”都是战略投资。另外，我们也投资了医药行业里面一些新的商业模式，跟他们一起成长。

关于人工智能方面，复星医药现在有一个重点关注人工智能的VC基金，在全球寻找人工智能的机会，对一些前沿的技术进行投入，投的可能是在未来十年后才可能创造价值的东西。   

而目前，复星医药在人工智能方面其实已经有了一些应用，如“达芬奇”机器人，再如医学影像、语音识别等。另外，诊断方面，我们在循环肿瘤细胞以及肿瘤细胞代谢产物方面也已有布局，通过体液检查获得大数据，来预测一个人肿瘤发生的概率。此外，我们在智能工厂方面也已经开始布局，医药的智能制造未来也是必然的。因为医药操作要尽可能避免人为干扰，这里面越少人进入，越高度自动化，是越有价值的，提高劳动效率降低成本，现在我们讲制药的4.0跟工业4.0是对应的。在其他的各种环节，也应该是高度智能化。所以，在整个智能化方面，我们正在生产、研发、营销等方面全方位地应用。

最后一个问题是关于产业的融合。讲到产业融合，我们知道，听了您刚才的介绍，复星医药已经在生产、研发、营销，做了战略布局。我们看整个复星集团，这个公司在中国是一个非常独特的公司，不光是医药行业，像保险、房地产，之前还听到复星集团整个业务甚至包括了旅游、包括跟现代生活方式相关的一些业务的布局，从您来看，整个的大复星集团未来会走向什么方向？另外复星医药，我感觉跟普通药企应该不会一样。

如果说像我们这样多业态的公司是很分散的，那是无法运行的。我们的企业必须是有机的相互扶持，形成一个舰队，一个航母的舰队，这样才有战斗力，能抗各种风险。所以看似我们是多业态的，实际上我们是有自己的内在逻辑。

以肿瘤为例，我们开发研究肿瘤的药品，同时也布局肿瘤诊断方面的研发，如诊断试剂和IVD产品。而在医疗器械方面我们有肿瘤诊疗相关的手术机器人，这些都是相关的。这些产品最终面对的都是同一批医生、同一批患者，其消费群具有高度的重合性。这样就规划出来的一个有机的协同业态，每个业务看似单独发展，但是有内在逻辑。所以我们内部强调任何投资不能没有商业逻辑，一定要有内在的潜在的相互协同，强调协同和价值最大化，这是一个根本点。另外，任何的战略协同都是规划和设计出来的，不能是随机突发奇想的，而是有内在的关联和呼应的。