中小连锁没有培训师，药店培训怎么做？

在培训工作中，多为单向的知识灌输，即多“培”，较少或者没有进行相关知识实际应用指导，即“训”，使被培训者呈现“课上很激动、课后很冲动、回家后一动不动”的状况，其根源即在于培而不训，只知其然而不知其所以然，只懂得知识内容而不训练实际应用，只知其大概而不知其细节。

很多人也知道培训的重要性，但是更多的关注点在于其对自身用药和健康的作用，而没有将其作为改善经营的重要手段，并在实际销售过程中去应用。其根源在于考核制度的设计不合理，对学习应用者“不公”或感觉“不公”。

很多人在培训中学习掌握了某种疾病或者用药、保健知识，也知道如何去应用这些知识，并且拥有实践知识和技能的激情，但是迟迟等不到实践的机会，随着实践的流逝，逐步忘记知识和技能的实践细节，从而在有实践机会时已经无从下手，进而挫伤其再次学习应用的激情。

在培训活动中，需要受训者掌握的知识点太过复杂，单知识点的学习应用所需时间较多，知识点的表述或相关人员的讲述偏于“机械”“学术”，使多为“好动”小年轻和“家务缠身”中青年的药店人无法集中时间和精力去学习，碎片化的时间也无法很好的保障其可以充分的推敲，从而消化知识点，经历过短暂的“热情、受挫”后，陷入长期的因畏惧而干脆不做的学习状态。

在互联网高速发展的今天，网络上各类学习资料多如牛毛，员工完全可以充分利用这些资料进行学习。而且，员工自学的针对性更强，学习效率更高。

以考促学：对于岗位应知应会的知识、技能点，员工是否掌握决定了其是否胜任本岗位，属于岗位任职要求的基础、下限，要求员工必须掌握，对于不合格的应当进行处罚。

因此，通过对应知应会知识、技能的考试，对于不合格的人员，采取罚款、降级、解聘等。当然，在实际操作中，可以适当变通，比如首次考核不合格的，不处罚；第二次考试依然不合格的，可重罚，或者辞退。

重点激励：而对于其它高阶的知识、技能，属于难做到的，只能要求员工尽量做到，对于这部分内容，以正向激励的方式为主。

在移动互联高速发展的今天，智能终端、网络普及率高，使得网上学习成为可能；而且，移动化、碎片化已逐渐成为主流的学习趋势。

所谓微培训，主要体现在两个方面：

培训内容的细分化

一堂完整的大课，内容可能涉及4-5个知识点或者技能点，这些知识点、技能点让一个人全面讲解相对比较困难，但是如果将这些知识点、技能点拆开来分到不同的人身上，每个人只需要针对其中一个知识点进行讲解，难度就大大降低。

培训时间的碎片化

传统培训习惯于将大家集中到一起开展一到两个小时的培训，效率不高不说，还占用员工大量时间。如果企业运用微信以及一些免费在线直播平台，每次就花10-20分钟分享一两个知识点，员工可以随时随地参加学习，而且学习时间极短，自主选择性强。

当然，在线培训可能会面临学员参与感不强的问题，因此，在培训过程中，讲师要有意识加强与学员的互动，比如随时提问、分享、考试等。

师带徒对于新员工融入环境以及提升销售、服务技能作用比较明显，很多企业也都采用了这种方式，但是，由于对于带教资格的认定、带教内容细化、带教考核、带教奖励等方面做的不够深入、细致，导致带教效果不明显，最后成为形式主义。

针对这些问题，企业首先应当对员工带教资格进行审核，并定期进行考核评定；同时，这种带教可以不局限于同一部门或门店，也可以借助便捷的内部沟通平台，让员工之间自主结成师徒关系。

同时，明确每个人的带教内容、目标，并对带教目标完成情况进行考核，切实把带教工作落到实处。

上面两种学习方式比较适用于基层员工的培训，而对于管理人员，则不大适合。考虑到管理类课程内部师资程度更为困难的现状，企业可以借鉴行动学习法的思路解决这一问题。

具体而言，企业可针对当前存在的典型问题（比如如何提升客流、如何管理问题员工），将其作为一个课题，并将学员分成不同的组，团队成员应用已有的知识和技能到实际问题中，通过不断的思考、探寻、协作，从而学习并创造新的知识和技能。

除了上述方法之外，企业还可以借助网络视频资料、内部座谈会、沙龙等方式，实现内部员工的提升。