深圳的医生补助25万-35万！你去吗？

各地方为吸引人才到基层，优惠措施层出不穷，但像深圳这么大手笔的还是第一次，在目前基层全科医生紧缺的情况下，这无疑有着致命吸引力。

今天，国务院医改办在深圳召开了一场举行一场全国医联体建设现场推进会。全国32个省、自治区、直辖市近300名医改干部齐聚深圳上课学习，国家卫计委主任李斌，国家卫计委副主任、国务院医改办主任王贺胜出席。推进会现场交流和推广了全国8个地区的典型工作经验，以点带面，进一步推进全国医联体建设。

其中，深圳罗湖区的“罗湖模式”，就是推进会重点介绍的重要典型经验之一。

“罗湖模式”由来

2015年8月，深圳的“基层医疗集团”模式在罗湖启动试点，如今在“强基层、促健康”方面已初显成效，并于今年6月入选国家“深化医改重大典型经验”。

今年8月13日，深圳市发布《深圳市人民政府办公厅印发关于推广罗湖医改经验推进基层医疗集团建设若干措施的通知》，以政府规范性文件形式，对基层医疗集团的功能定位、治理机制、考核制度，以及人事薪酬改革等事项给出了具体的“路径图”，将为全国同行提供一份更清晰的“范本”。

《通知》要求——

• 深圳要提高政府办社康中心建设标准，各区重点建设一批区域性社康中心，具备承担基本公共卫生服务组织管理、普通门诊、预防保健、康复护理、家庭医生服务、集中审方、合理用药咨询、全科医学培训等综合服务功能；

• 允许符合条件的社康中心开设康复护理等床位、开展门诊手术；

• 2018年底前，市属医院举办的社康中心将全部移交给辖区，纳入所在辖区基层医疗集团统一管理；

• 基层医疗集团将建立医学影像、医学检验、药事服务等资源配置中心，开展远程医疗、“基层检查＋集团诊断”、药品集中配送、网上集中审方等服务，实现健康档案、病历等互联互通，实行检查结果互认、处方流动、药品共享。

建立基层医疗集团的目的——少生病、少住院、少负担、看好病

强调基层医疗集团的功能定位是“强基层、促健康”，目标很清晰，推动医疗卫生服务——由“以医院为重点”向“以基层为重点” 转变，由“以治病为中心”向“以健康为中心”转变。

按照这种模式，今年深圳已开始全面推广罗湖模式，明确提出在全市各区（新区）至少建立一家基层医疗集团，目前已有8个区共建立了11家。

深圳基层医疗集团具体什么样？让我们先来看一张路径图。

（点击查看大图）

下面我们来具体说一说“罗湖模式”都有哪些值得我们关注的特色吧。

特色一：提高医生待遇 必须大手笔

1、从2017年起，对通过公开招聘到社康中心工作、取得规培合格证的医学毕业生，给予一次性的生活补助，本科25万元、硕士30万元、博士35万元。（分五年发放，具体办法将由深圳市卫计委、财政委牵头制定。）

2、将社康中心的门诊补助标准提高到40元/人次以上并实行动态调整。

3、自2017年起三年内，家庭医生团队可按每一签约参保人每年120元的标准获得补助。

要建立有利于引导医务人员向基层流动、向基层医务人员倾斜的薪酬分配制度。在绩效工资分配上，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位、作出突出成绩的人员倾斜，向家庭医生服务团队、全科医生和进驻社康中心专家等基层医务人员倾斜。

特色二：从不拒绝人才 全科医生可“超岗”聘用

全科医师可以“超岗”聘副高以上职称，即不受所在单位的职数限制。对基层医疗集团内取得副高以上职称的全科医师，且承诺自聘任高级专业技术岗位后在社康中心工作五年以上的，其岗位聘任可不受所在单位高级专业技术岗位数量的限制。

基层医疗集团要逐步转变“按人点数”的编制管理方式，实行人员总量管理，建立以岗位管理为核心的全员聘用制度，实现“以事定费、以事定岗、按岗聘用”。

特色三：全新激励制度——剩多少都归自己支配

怎样才能由“以治病为中心”向“以健康为中心”转变呢？诊疗量下降会不会影响医疗机构收入？一定不会。

基层医疗集团实行的是推广“总额管理、结余留用”。即以上一年度家庭医生签约参保人医保基金记账总额，加上约定年度根据全市人均医保基金增长率计算的医保基金增量支出为基数，年度清算时，若签约参保人本年度实际发生的医保基金记账总额小于上一年度基数，结余部分由基层医疗集团留用。

说明白点，如果你通过家庭医生服务签约管理了一百个人，这一百个人，按照去年的水平，医保要支付1万块钱，今年如果你让居民更健康，节约了医疗费用，只用了9千，那么剩余的1千块钱，基层医疗集团可以留着用。

由于“预防为主”的利益导向，医院集团一改过去“只签不管”的状况，主动做实家庭医生服务，为签约居民提供动态电子健康档案管理、慢病管理、用药指导、健康促进、网络药师、社区临床药师、预防保健、家庭病床、社区康复、医养融合等优质服务。

特色四：政府敢放手，政事分开，给予自主权

在管理机制上，理事会与基层医疗集团要“政事分开”，政府加强方向、政策等宏观管理和医疗行为、费用的监管，减少对基层医疗集团内部微观事务的管理。基层医疗集团实行理事会领导下的院长负责制，在内部人事管理、机构和岗位设置、绩效考核、薪酬分配、副职推荐、中层干部任免、年度预算执行等方面享有自主权。

政府适当放开，将管理遥控器放在了基层医疗机构手里，更多的自主权使基层医疗机构能够更加根据自身实际以及医疗需求灵活掌控，管理更贴近实际。

特色五：社康诊疗量、居民健康水平是重要指标

理事会负责每年对基层医疗集团运营情况进行考核，社康中心诊疗量占比、双向转诊比例、居民健康改善等列为重要考核指标，考核结果向社会公开，并与财政补助、医保支付、工资总额以及院长的薪酬待遇、职务任免挂钩。

特色六：基层药品目录与集团内各医院药品目录一致

深圳市社保局以罗湖区为试点，允许为慢性病患者单次开具1-3个月的治疗性用药。社康药品目录与集团内各医院药品目录一致，达到1350种。针对缺药品种，罗湖医院集团24小时内配送到家。

特色七：资源优化配置，信息化诊疗

各区基层医疗集团相继组建检验检查等资源共享中心，利用信息化手段，实现“社康检查、医院诊断”。居民到社康中心检查拍片，通过远程系统即时传送至集团影像诊断中心，由集团专家集中看片诊断，居民在社康中心等候便可获取诊断报告。

另外，基层医疗集团内各医院将专科号源优先配给社康中心，对社康中心上转的病人实行优先接诊、优先检查、优先住院。

基层诊所在医联体中应该承担怎样的角色，怎样承担好自己的角色，深圳的“罗湖模式”为我们提供了更科学、更符合实际、更人性化的答案。“深圳模式”即将推向全国，全国其他地方的医疗机构和医务人员将迎来崭新的管理改革，更优厚的薪酬制度，更科学的激励模式，在医联体之下的基层，会展现前所未有的活力和生命力，做出更重要、更卓越的贡献。

来源：基层医师公社