【医药那些事儿】广誉远那春生：相较于团队，我更愿意把队伍打造成“团伙”

记得很多年前，我还在葵花的时候，一年年会聚餐，碰巧另一个知名药企的年会也就在隔壁。关老板说了一句话：我们葵花产品和他们产品在市场业绩上的高低，就取决于坐在这里的人和坐在隔壁人的优劣。

是的，人是任何比拼最终的决定因素。医药营销企业品牌很重要、产品品质很重要，但最终由人组成的团队才最最重要。

个人觉得，一个好的医药营销团队应该具备以下几点特质：

1一个有格局、会布局，好好学习，天天向上的老大

绵羊带领狮群的故事大家都知道，老大怎么样对一个团队至关重要。作为老大，我们都来对照一下，我们是否做到了这些：

1.1  有格局

老大不需要什么都比别人强，更绝对不能不允许有人比你强，否则所有问题都依赖你去解决。这时候就算你神通广大有72变，你还得学会孙悟空的分身术。

刘邦，文不如萧何，谋不及张良，武更比不上韩信，凭什么称王？不好听点是他有城府，好听点是他有信仰，那叫格局。

1.2  会布局

一个老大一定要知道自己最应该做什么事，哪些工作让同事去干。

老大的核心工作是布局：

• 布市场的局，采用什么营销模式，制定怎样营销计划，需要哪些营销手段；

• 布团队的局，架构如何配置，各级利益如何分配，管理机制如何导入等等。
  

1.3  好好学习

医药营销变化太快了，其它的不说，光这两年，国家针对医药领域颁布的政策都好几十项，不学习行吗？一个老大该怎样学习？

个人认为有几点：一是离开办公室，泡到市场去；二是多请人喝茶，和高人聊天；三是深度思考。第三点最难做到，很多时候千头万绪很难深入，静下心来，抽丝剥茧想下去。

1.4  天天向上

这里的向上不是薪水更多，位置更高，是指心态和状态。你很难指望每天看着老大苦瓜脸的同事会和市场死磕。

你要热情洋溢，你要积极自信，你要充满正能量，你要让你的同事们在你那得到动力，你要让你同事们的家属放心把他们的儿子、老公、父亲交给你去闯荡打拼。

 

2打造一个理性掌控下的“团伙文化”

在《天下无贼》里黎叔说了一句：人心散了，队伍不好带呀。还说了另一句经典的台词：21世纪什么最贵？人才。

在李克强总理“大众创业，万众创新”的号召下，你一定要相信，只要自认为是个人才，每个人的创业梦都被煽乎起来了。这时候，你再重弹“公司是我家，发展靠大家”的老调已经很难管用了。

什么叫“团伙”？团伙就是一群人组织起来为每个人自己干活。作为队伍的管理者，你要容忍甚至尊重每个人的创业梦，并且能想到，如果发挥得当，这种创业梦会成为业绩增长的巨大动力。其关键有两点：

2.1  鼓励欲望

“你为什么想干销售？”

“干销售赚钱。”

这是很久以前我在面试一个业务员时的对话，我喜欢这句赤祼祼的表达。领导者不要试图拿你的观点，或你自己都不相信的理念强行灌输给你的下属。

把赚钱挂在嘴边不是什么丢人的事，养活自己让父母放心需要赚钱；娶妻生子，买房买车需要赚钱；赡养家人，周济朋友需要赚钱；展现一个男人在所能影响圈子里的重要性都需要赚钱。

我们要鼓励员工赚钱的欲望，甚至要想方设法让员工处于赚钱饥渴的状态。我有一个兄弟叫光涛，是某大型药企的事业部总经理，他有一招很损，但很管用。他经常在一些属下赚到一定钱时，就怂恿他们买房换豪车。理由用他的话来说就是：得让他们口袋里没钱，还欠银行一屁股债，他们才会玩命地去市场上赚钱。

2.2  理性掌控

你要杜绝团队为你或为公司打工的心态发生。你要告诉他们，我们是一个团伙，之所以你比他们赚得多，是因为你承担着更为重要的工作。你要清晰界定每个人的责权利，同时规划他们能够充分发挥从而获取更多利益的通道。

但有一点铁律，那就是即便每个人为自己干活，也都得清楚现在的活必须一起干，每个人必须尽职。就好象他会撬保险柜，那他自然分得多，但你得放好风，决不允许擅离职守，更不能干吃里扒外报警拿奖金这种事。

3绝对要责任到人，责任到心

责任到人很容易理解，不管是西方管理哲学的“以岗定人”，还是中国特色的“以人定岗”，最终都应该有明确的岗位描述，有岗位与岗位间的分工协作和沟通机制。但何谓到心？关键也在于两点：

3.1  向团队结果负责的员工岗位责任

作为管理者，我们经常遇到这样一种情况：有人干得好，有人干得不好，干得好的很多时候明明看到问题也不说，坐等干得不好的挨批倒霉。

但如果我们换一个团伙的角度呢？一个团伙一起去抢银行，一切进展很顺利，但逃跑的时候负责开车的人喝醉了。这个时候，作为其中一员你会说我的工作完成得很出色，其它的不关我的事吗？不会，哪怕不是老大，他都会有意识杜绝这件事发生，因为大家会一起完蛋。

这就是团伙文化下的员工责任到心问题，这种责任不局限于自我岗位，而放大到“为自己干活”、“向团队结果负责”的主人翁心理。至于其实操方法论，有待一起探讨，比如可引入“连坐”机制。

3.2  问题出了，谁是最终负责人就是谁的错

管理者很多时候会很郁闷：我的策略对路，规划清晰，方式明了，怎么你们就干成这样？大吐苦水的同时大骂员工执行力，我们估且认为事实的确是员工的执行力问题，但错仍是组织者，因为它本应该早点发现员工的执行力问题，通过换人或调整管理机制解决，更因为他为最终的结果负责，而他的员工无论好坏根本就负不起这个责。

这好比一个企业找了家咨询公司，听从其建议而最后企业做死了，请问是谁的责任？企业当然可以大骂咨询公司，但决策是企业主做的。而且咨询公司根本承担不起企业生死存亡的责任，所以错的还是企业，该跳楼的还是企业主。

 

以上观点，欢迎众大咖一起来探讨、指正。

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