销售经理的自述：医药代表的培养

09年初我从某知名外企的地区经理岗位离职，到了一家民营的医药公司负责中南地区销售管理工作。

在新的公司我差不多工作七个月的时间，招聘了六位代表（武汉市场三名，郑州市场三名）。

09年8月我离开了那家公司，到现在的公司负责南中国区的销售管理工作。

在我离开那家民营的医药公司后，我当初招聘的那六位代表，也陆续离开了。

六个人分别去了不同的外资制药企业，其中武汉的三位分别去了德国拜耳医药、西安杨森和日本三共，郑州的三位分别去了法国赛诺菲-安万特、西安杨森和德国默沙东。

这六位医药代表，有4位当初招聘时有在国内企业做医药代表的工作经验，有两位完全没有医药代表的工作经验，这两位完全没有医药代表工作经验的同事现在都去了西安杨森。

回顾我带他们的短短七个月，我主要做了如下四个方面的工作：

帮助他们建立学术推广的思维模式

目前处方药医院营销的模式主要有两大类：

一类是以外企为代表的专业化的学术推广，通过不同形式的学术会议以及医药代表的专业化、学术化的拜访来达到改变医生的学术观念，处方习惯，从而最终达到所推广产品销量提升的目的；

二类是大部分国内企业所采用的关系营销的方式，通过各种不同的活动，集体或者针对个人的，以加强和医生的客情关系来拉动产品销量增长的方式。

当然目前这两种模式也在不断的融合，走向共同。外企也在适应中国的国情，做了很多纯粹以加强客情关系为目的的活动，比如以学术推广名义的旅游，娱乐，产品后期临床研究等等。

而另一方面，很多有远见的国内企业最近几年也很好的加强产品的学术推广，弱化了纯粹以金钱和客情关系为手段的推广方式。比如目前所在的公司最近几年就非常重视产品的学术推广，参加全国及各省市的学术年会，组织全国顶级医院做了多项我们公司主打产品的临床研究，然后对研究结果进行全国的巡回演讲，公司自己独立组织了很多次的全国性学术推广活动等等。

当然，我们同时发现，我们的国企做专业化的学术推广总是做不过外企，很多医生根本不认可国企的学术推广，究其原因，产品都是仿制的固然是非常重要的一个原因，但我以为，企业的每一位医药代表在每一次的拜访过程中，是不是专业化，学术化的，这才是最为关键的原因。

外企的每一位医药代表通过不断的培训和平时地区经理的辅导，他们在拜访医生时，基本都可以做到主要和医生讨论公司产品的使用，了解医生对产品适应症的把握，通过出示公司相关的产品临床资料和研究报告，来改变医生对产品的看法。

基于此种考虑，我在辅导这六位医药代表时，每一次陪同他们去医院拜访医生，都强行要求他们必须出示资料，必须谈到我们产品在该科室的适应症，甚至要求他们，即使有的时候医生根本不理你，不愿意听你讲产品，你就算是自言自语，也要把我们产品相关的适应症，用药方法讲一遍。

通过这样的方法，来强化这些医药代表的学术推广思维模式，我告诉他们，学习的模式也是这样，先强迫自己记住，强迫自己运用，然后才能够形成习惯，最后才能够运用自如。

帮助他们理解和运用学术推广的本质

对于处方药医院营销，如何做到销量的持续不断增长？

我认为主要有四个方面的工作要做：

一、不断增加新的医院，即开发新医院；

二、寻找更多新的医生去使用我们的产品，即开发新客户；

三、不断抢占竞争产品的市场份额；

四、最为重要的，也是最难做到的。拓展我们产品的适应症，提升现有医院、现有客户的销量。

前三项通过加强客情关系，通过代表高的个人能力，都可以做到。只有最重要的第四项，仅仅通过代表的个人能力是不可能做到的。这是一项系统工程，需要公司整体的学术推广模式来运作，这就是学术推广的本质，帮助我们的产品拓展适应症，让所有的医生接受我们产品所有的适应症，这个才是我们最为重要的工作。

在平时的销售辅导中，我教这6位医药代表进行所有目标客户的处方情况分析，重点分析医生对我们产品适应症的接受程度，制作了相应的表格进行统计，然后寻找到有潜力的重点客户，一直制定相应的推广方式。

对于有共性的问题，我们组织了相应的学术活动，请知名的专家教授来讲课，进行集体的演讲和讨论；

对于某些医院某些科室单独的问题，进行科室会议和院内会议，由产品经理或者培训我们的代表自己来讲，总之去改变他们对我们产品的看法，在我们介绍的适应症上面使用我们产品。

帮助他们提升学术推广的专业技能

我认为有两点最为重要：

一是面对面拜访的技巧；

二是面对很多医生幻灯演讲的技巧。

我带这六位医药代表时非常重视这两项技能的辅导和训练。

我首先告诉他们，知识是学来的，但很容易忘记，能力是练出来的，练出来的能力永远不会忘记。就像我们都会骑自行车，半年不骑，给你一辆自行车你照样还是会骑。

所以我非常重视对他们的能力训练。每一次开周会，我都会亲自给他们讲销售拜访技巧的理论课，然后立刻根据我们平时拜访的真实案例进行演练，每一位都要演练，反复演练，直到过关。

这6位医药代表，每一位我都帮助他们独立进行了一次科室的幻灯演讲，他们每一位都是从事医药代表工作以来的第一次演讲。

在每一次幻灯演讲前，我都和他们一起讨论制作相应的幻灯片，每一个人，针对不同的科室，幻灯片都是不同的，要适应他们自己的思维逻辑；

做好了幻灯片，我要求他们每一个人首先讲给我听，直到我认可，然后在周会上面讲给所有同事听，直到大家认可，最后才可以真正到科室去，讲给所有的医生听。

帮助他们学会面试技巧

在外企做地区经理时我接受过非常专业的目标选材培训，所以我非常清楚外企面试每一个问题背后的目的和考核的要点，我把这些也完完整整的告诉了这六位医药代表，让他们有了很好的思维模式和专业技能，也学会如何更好的展示出来。

当然我也告诉他们，很多的答案，很多的具体事例，编是编不出来的，就是你编了前面，面试官同样可以通过后面的问题，来判断你前面讲的是你真正做过的，还是你编出来的。

所以要想以后有更好的发展，最重要的是，把握现在，好好学习，好好努力，好好实践，因为真正的业绩是做出来的，真正的能力是练出来的。

其实作为一位团队的管理者，对于团队每一位成员的培养是最为重要的，只有把大家都教好了，我们才能够真正成功。

孙子兵法说“不教而战谓之残”，我们不仅要教正确的技巧和方法，还要教正确的思维和理念。真正做到了这些，我们这些团队管理者也是非常快乐的，我为这六位过去的下属和同事感到骄傲和自豪，衷心祝愿他们在未来的职业生涯中走的更好，飞的更高。

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