跟你讲个笑话：代理制公司的市场部

2018年07月24日 22:00 思齐俱乐部

专栏作者/爱可乐的仓鼠

9年药品临床推广经验，目前从事皮肤领域临床推广的管理工作。

首先先问个问题：假如你空降到一家内资（没有市场部）药企，你该如何构建市场部？

因为工作的原因，笔者接触了很多代理制公司。在这类公司中，有关市场部的称呼可谓五花八门，产品经理，学术经理，讲课老师诸如此类。

坦率的讲，很多代理制公司的市场部要么形同虚设，要么如食鸡肋。

这个部门的建立，有时来自老板的外企情怀，有时为了公司的专业形象，但谈到部门的价值或者狭义上对销售的帮助，答案往往百花齐放，结果确实莫衷一是。

那么，代理制公司的市场部该有哪些具体能力呢？

笔者作为一个由销售转市场的实践者，从产品的角度，在这里分享一点自己的思考。

同质化产品

——考验RPM的基本功

笔者在这里以产品举例：注射用奥美拉唑。该产品1988年首次上市，1999年在中国上市，是经典的第一代质子泵抑制剂。笔者查询了一下该产品在某地的中标情况，共有73条数据。

这类产品的市场，已经不是普普通通的红海了，那颜色比鲜血染过的红领巾还要红。

作为RPM，如果你负责的大多是这种类型的产品，那么讲科会，做培训，管理DA，品牌提示物等物料就成了你的日常生活。因为这类产品，无论是生产企业还是代理制公司，都不会在各种类型的会议和项目上投入太多的精力与资源。理由很简单，这种处于成熟甚至衰退期的同质化产品，中标价格和渠道才是销售的核心力量。

当然，某些规模较大，在某领域有完整产品线的生产企业会持续参和投入各种会议，但是这种投资更多的是为了建立企业品牌或后续新产品的导入，这样的出发点也决定了代理制公司很难跟随和仿效。

这时候的RPM，很像金州勇士队中“死亡五小“里的麦基或鲁尼，做一个基本功扎实的功能性中锋，同样可以为团队目标的达成奉献自己的一份力量。

但是，在这种情况下有一个很现实的问题需要提一下，你的发展和收入往往取决于公司的规模。

“不同质”的产品

——要善于和生产企业的市场部配合

虽然国内销售的大多是me too的产品，但是依然存在很多“并不同质”的产品。

比如旧产品重新上市（麦角新碱），也有像盐酸替扎尼定片这种国内虽然没有原研但却写入指南的“新药”，更别提那成千上万的中成药了。笔者经验，这种类型的产品，往往原研厂家的市场部都很强大，并且匹配丰富的推广资源。

作为代理制公司的RPM，你有两点工作就显得非常重要：

1、执行厂家阶段性的推广策略

2、为企业建立区域KOL体系

在笔者的“有色眼镜”里，代理制公司难谈推广策略，因为任何一种策略所需要的专业费用（各类医学证据的挖掘和论证、各类推广活动的投入）都让我们勉为其难。

但“尺有所短，寸有所长”，企业和代理在这里一定是一种互补的关系。你有策略，总得有人根据市场情况去执行；你有项目，总得找到最匹配的专家才行。很多接地气的事情，原研厂家就不一定做的比代理制公司要好。

下面的情况我想大家并不陌生：

现有ABCD四位专家，代理制公司在该学科内多年的深耕细作往往会很快消除因为陌生造成的试探与磨合；同样，谁适合讲课，谁适合主持，谁在哪些区域更有影响力，代理制公司同样轻车熟路。

这时候的RPM，往往就成了连接厂家和代理的桥梁和纽带，你对厂家策略的理解，你结合市场实际落实和设计的各类推广活动，就像每年NBA选秀中常常提到的“天赋”，这将很可能决定一个“球员”（产品）的上限。

小结

无论是内资也好，外资也罢，产品经理的工作其实就一个词：“事无巨细”。你要能真正用心且高效的做好每一件事情，在哪里都能混的好。

回到文章开头，现在对于那个问题，你有答案了吗？

其实，刚到一家代理制公司组建市场部，如果是笔者会这么做：

1. 分析公司主营产品的市场情况，包括原研品情况，同类仿制品/治疗领域竞品情况，产品生命周期，客户认知等信息；

2. 对接厂家市场部，看看厂家是一个什么样的风格。我不成熟的经验是：如果该产品全国就一两个人负责，要么很粗矿，要不就白扯，而配备区域推广经理的公司工作一般都会有比较好的设计与规划；

3. 和公司销售团队开几次会，和MR们多跑跑市场。因为“背水一战”成就了韩信，也抹杀了马谡。所以，RPM最好能够了解公司里的“兵”是何种类型；

4. 扎实的RPM功底。笔者在这里就不赘述，在这里只强调一点，形好做，神难成，做好可并不容易。

结合以上四点，你要形成一个职责具体的RPM工作职责并附上大致的预算，最后争取与Boss达成共识并在实践中不断改进与总结。