控销团队领军人，怎样让你的下属更有执行力？

执行力到底是心态问题还是能力问题？

一次参加某专家的执行力培训，该专家一直在强调说你应该全力以赴，你应该100%投入，你应该调整你的心态，你应该像“把信送给加西亚”里的罗文上校一样，上级只要给个目标——把信送给加西亚，剩下的一切就只能靠你自求多福了！

从头至尾，我听到的好像如果执行不好，一定是责任都在下属，是你不行，是你没有努力，是你没有100%投入。

其实，我真想问问这位专家，如果上级领导没有告诉他的下属应该做什么，应该怎么做，也没有告诉他的下属什么叫做得好，下属不知道你交代的事怎么才能做对做好，也没有这方面的培训和训练，就像军队招来一个士兵，给了他一杆枪，然后告诉他去打仗吧，他能知道怎么打吗？然后，当然就没有然后了，因为他已经被敌人干掉了！

如果是这样的话，你能说他没有全力以赴，心态不好，不想打仗吗？

所以，笔者认为，要想让你的下属更有执行力，需要从几个方面着手：

1、让你的下属知道应该做什么。

要想让你的下属知道应该做什么，就需要让你的下属有目标、有计划的工作。

注意，我说的目标不是大家所说的销售任务。当然，与销售任务紧密相关，就是为了完成任务，需要完成那些目标，比如，完成销售任务需要市场开发，所以就有了“市场开发目标”，完成任务需要进行终端促销，所以就有了“促销目标”，完成任务需要进行客户布局，所以就有了“客户目标”等等。

而计划则是完成这些目标需要做哪些事情，比如为了完成市场开发目标，需要终端拉单多少家，需要圆桌会多少场等等。

2、让你的下属会做。

会做才能有执行力，不会做，谈什么执行力？

会做靠什么？

一靠培训。培训让人知道做事的方法，不需要再摸着石头过河。

二靠训练。培训属于知识的灌输，听的人只是知道了，但还不能成为技能。要想把知识转化为技能，需要通过训练。

人们听过的事情3天之内只能记得30%，一周以后基本就都忘记了。所以，很多企业培训过后，，老板感觉效果不好，就是这个原因。

在销售中有很多基本功需要练好，比如如何向客户介绍产品，如何向客户介绍公司的模式，怎么介绍我们的动销活动才能打动客户，如何与客户进行销售谈判等等。这些仅仅是知道不行，还要训练成本能，随时随地，手到擒来才行。不能是遇到情况，还要现想答案，恐怕来不及！

三靠实践。把学到的技能用到实战中去。练会的技能需要经过反复的使用。技能不是死的，需要根据不同场景采取相应的应对办法，因而，只有反复使用才能学会灵活运用。

3、让你的下属愿意做。

不会做我们可以教，但是不愿意做真的是心态问题。但是，心态问题不是靠说能解决的，难道你告诉他应该全力以赴，他就全力以赴了？

那怎么办？

很多人说靠考核。你见过考核考出“愿意”的吗？意愿一定是发自内心的才是意愿。激发内心靠的的是激励。

大家喜欢用钱来解决这个问题。

笔者认为，钱仅仅是前提，没钱赚，谁也不愿意干。所以，利益分配必须做好，分配不合理，下属就是失去了最根本的驱动力，还谈何愿意做。

激励的本质其实是激励人性。

钱，或者利益是人性的一部分，还有控制感，想要掌控自己命运的感觉，所以，承包制为什么能够在控销界这么流行，就是因为承包制让普通人感觉自己成了老板，有了赚大钱的机会。

人性中还有荣誉，所以，控销界各级销售人员都被冠上“总”的头衔，有省总、有地总、还有县总。

销售竞赛被很多管理者常常使用，这也是为了荣誉而战。

4、让你的下属做得好。

什么叫做得好，这需要有个标准才能衡量，没有标准无法衡量好坏。考核实际就是个标准，好不好看标准，看指标，用数据说话。

所以，干销售的，用业绩说话，业绩好才是真的好。但，考核不是万灵丹！

很多企业有考核依赖症，总想把所有的事情都放到考核里去。笔者曾经看到过某知名企业把考核分成八大项，每项又分成四小项，总共三十二项考核指标，你说怎么考？！

KPI叫关键绩效考核，关键就意味着最重要，什么都在里面哪里来的关键呢？

笔者认为，更关键的是管理而不是考核。销售中的很多事情靠的是管理，而不仅仅是考核。笔者说的管理可能跟许多人印象中的管理不一样。

可不能一说加强管理，就是制度、表格，加报表。销售人员是做销售的，不是填表格的。所以，一线销售人员的报表越少越好。其实，很多数据是原始数据统计处理而来的，企业需要的是最最原始的数据，其他的数据统计整理应该由专门的部门做，而不是让销售人员去做。

管理的目的是要提高效率。

提高效率的管理方法很多，单就执行力这方面来说，管理者需要做好两件事：

一是盯过程。

其实，销售管理没有什么窍门，就是要知道下属都在干什么。如果你能知道下属都在干什么，你就能知道下属是不是按计划在做事，干的对不对，那里需要调整等等。

方法和手段很多，比如可以通过会议，通过电话，通过报表（报表用好也是非常有用的），通过面谈，通过市场巡视，通过客户，通过与其他人的对话等等手段来了解下属的工作情况。

二是做复盘。

没有总结就没有提高。

对重点工作、重点项目进行复盘，从头至尾梳理，发现那里做得好，可以继续发挥，那里做的不好，需要改进，通过群策群力的方式复盘销售过程，让下属在复盘的过程中逐步提高。