新老员工合理分类管理，打下企业发展牢固基石
通常来看，新员工的加入能为企业注入新鲜血液，提高企业团队活跃度，而优秀老员工的稳定则直接影响到未来门店业绩的稳定性。所有药店都会有新员工进入、老员工动荡的高峰期。所以，新员工的帮教和老员工的管理该如何开展，成为了零售药店必须思考的问题。实际上，这里面有“一个规律，四个分类”的门道，如果能灵活运用，人力问题或迎刃而解。
新员工带教：逐步引导，合理规划
在实践中，新员工往往存在“1331”这样一个规律，即“做满1个月，稳定3个月；做满3个月，稳定1年；做满1年，稳定3年”。因此，对于新员工来说，第一个月是非常重要的时间段，也是很多门店对新员工的带教期。但是，在新员工入职的第一个月，又会经历环境陌生期（前7天）、信心培养期（入职15天）、感情增进期（入职20天）、目标树立期（入职30天）这样四个阶段。如下图所示：
环境陌生期：
新员工进入新的工作环境，对于一切都有陌生感。这期间的规划侧重于强化与新员工的沟通与关注，帮助新员工熟悉公司制度和门店基本情况、创造老员工“与陌生人说话”的机会、经常与新员工进行沟通交流，切不可将新员工冷落一边或在沟通上与老员工一样对待。这个阶段的带教应由店长重点负责，日常的带教可指派工作积极的老员工进行协助。内容包括：公司的文化、历史前景及发展方向、公司基本组织架构和制度、基本制度和员工待遇（包括薪酬、福利、休假等）、门店基础商品和服务、门店周边商圈情况（含交通、食宿设施）等。
信心培养期：
通过前段时间的观察和关注，发现新员工能力不足，分析其前端工作中的问题与困难，给予指导并协助其解决。这个阶段，重点带教以老员工带教为主，店长带教为辅，内容包括：如协助新员工制定前1个月的工作和学习计划、通过激励机制，鼓励老员工传帮带的实施、邀请新员工主持门店例会或在会上多发言分享、对新员工的进步和亮点给予及时的肯定和表扬，对于新员工工作中出现的问题或错误避免严厉指责等。
感情增进期：
经历了以上两个阶段，新员工对门店和同事都建立了较好的了解及人际关系，新员工的稳定性相对提高。这个阶段重点应在门店老员工的带教下，按照《新员工门店试用计划及标准》进行巩固提升，店长定期对计划执行的情况进行跟进和帮扶，也要保持较高频率的主动沟通。内容包括：标准强化、工作协同、过程观察、错误纠正以及强化训练等。此外还应该对新员工在工作期间积累或接收到的负能量进行转化，保持新员工良好的工作心态。
选择确立期：
在这个阶段，不但应持续提升新员工对企业和工作的归属感。如在思想和情感上，对企业产生认同感、公平感和安全感，店长可通过与新员工主动沟通，了解新员工对企业和工作的理解认识，并合理引导。还应对于员工能力提升的情况进行评估考核，如首月工作计划的实施、试用计划的执行、工作业绩及表现的考核等，并在此基础上协助新员工完成首月总结和下月工作计划的制定。通过以上内容，帮助新员工确立对企业和职业的选择。
老员工管理：分类管理，对症转化
之所以老员工会有不同程度的心理震荡，关键还是在于日常员工管理的缺失。如对企业制度变化不能理解、面临工作压力无法疏导、预期收益无法满足、人际关系出现矛盾等。这就需要完善门店员工的日常管理，针对不同状况的员工分类管理，以取得较好的人员工作效率和人事稳定性。一般来说，依据工作意愿和工作能力，可以将门店员工大致分为如下四类情况：
A类员工：
即工作能力强、工作意愿高的员工，也就是我们通常说的“又红又专”的员工。这类员工在日常只需要给予目标结果的提示，并充分给予授权，就能最大程度发挥其主动性和效率。这类员工是门店经营管理的骨干力量，应在规划中首先指导其掌握更多门店经营管理的技能、鼓励其参与门店的经营管理决策及日常门店管理，以增进其的归属感和参与感，并适时的向公司进行优秀人才推荐。
B类员工：
指工作意愿高，但工作能力还明显不足的员工，形象的说就是“只红欠专”的员工。这类员工工作积极性高、学习意愿强，但在具体工作执行上还不能达到要求。这类员工是保证门店良好工作氛围和传递正能量的群体，对这类员工首先应肯定热情、态度和进步，勉励其继续保持；其次要提出提高其工作能力的具体方法和要求，协助其解决工作中的问题困难，如：通过发现其能力短板，制定能力提升的计划；一对一的能力辅导提升、经常性的模拟演练；分配更多的工作以强化锻炼、或调整到适合其能力的岗位和职务等，以使其向A类员工进行转化。
C类员工：
指工作能力强，但因为某些问题导致工作意愿低迷的员工，也就是很多药店通常说的“油条员工”。对于这类员工应首先调查并解决其意愿低迷的原因，分清楚导致的原因是个人生活上的？还是门店工作上的？是受外界影响的？还是主观认识上的？其次针对导致的原因进行经常性的沟通疏导，洞察其心智变化，提高其工作士气。常用的方式如：士气训练和鼓励、经常性的单独交流沟通、通过门店竞赛活动改善工作状态等，以使其向A类员工进行转化。通过一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；既使其能力为门店经营管理所用，又防止可能产生的牢骚和不满感染到企业。但是对最终还是难以融入企业文化和管理体制的这类员工，也应忍痛割爱，与公司反馈进行人员调整。
D类员工：
指工作能力本身就不强，并且工作意愿也低迷的员工。这类员工对门店不但没有任何价值，最终要的是还会产生巨大的负能量影响到门店日常管理。简单的说，这类员工就是门店的“敌人”。对于这类员工首先应通过强制性质的、非常明确的的指令下达，要求被指令者必须严格的遵照指令的执行；其次也可以尝试性的通过沟通交流，进行危机警告，引导其逐步从D类向B、C类员工转变；对最终还是无法不能纠正的，应尽早给予辞退解雇。
