上游工业，你为什么搞不定KA？

医药市场的变革可谓日新月异，供零关系亦随之出现新的变数。在当前营销环境下，工业企业与KA连锁如何实现共赢，是不少营销操盘手感觉颇为炙手的一个问题。

笔者认为，医药零售伴随着KA连锁的出现以及连锁化程度的不断提高，加之需求端供需环境的变化，产业链逐步进入了“逆向重构”的时代，OTC产品在终端也开始出现由原来具有品牌消费特征的“品牌阶梯”结构向“品牌阶梯+品牌/产品相似”的复合结构转变。营销操盘手们如果能洞察并把握这一变化的根源和趋势，对于破解供零合作中的一些难题不无裨益。

随着越来越多的品牌/产品相似品种进入KA连锁的商品目录，给供应商们带来了很多的困惑：越是相似，产品销量对由品牌决定的干扰就越大，就客户合作而言，是工业角度还是零售角度，是KA连锁角度还是单体角度，不同维度的目标认知与行动方略是不同的，这已不仅是动作及执行力的问题了。

目前KA连锁有完善的品类、价格带和丰富的产品群再加上终端直面消费者的属性，其渠道也越来越呈现出“压倒性”的优势，KA连锁分享来自优势品牌产品带来的客流还是工业企业去分享KA连锁的客流，两者在合作中双方所倾斜的资源会形成较大差异。

当然，在现实合作中，品牌工业供应商同样也拥有零售商所不具备的很多资源，因此供零合作不仅仅是渠道选择，而更多的是需要在资源交互、价值合作上提升共识，未来供零合作的深度一定是建立在项目合作之上的，商务合作只是项目合作的要件之一，而非前提。

近年来，OTC的操作中，各工业企业与KA连锁的合作模式不仅雷同，而且已近标准化。

供应商必须按照KA合作的既定模式和流程操作，这让工业企业普遍感觉到：在KA连锁投入了大量的人员、政策等资源，确实有可能产生更高的销量，但在此渠道获取的利润却少得可怜。

最初，KA销量在工业企业整体销量所占比例不高时，工业企业把KA当做销售制高点及品牌展示推广窗口，既有现实销售的产生又能起到品宣造势作用，但当KA成为销量的主要来源时，如果在KA上无法赢利，可能就意味着工业企业整体无法赢利，薄利或不盈利也会严重抑制工业企业的持续发展。按现有KA合作模式，作为工业企业谁也难以取得持续的竞争优势。

是什么造成了工业企业在KA连锁整体赢利困难？

这更多是由国内KA连锁所处的环境决定的。KA连锁分布的相对分散、区域化，造成了工业企业与连锁目前难以实现全面双赢。由于KA连锁的集中度并不高，大量KA连锁也同时面临运营成本与发展的压力，“向上游转移压力”是KA连锁近乎本能的经营反应。同时，各工业企业的产品同质化程度高也稀释了工业企业的品牌产品的资源议价能力，加之大量工业企业非品牌产品不计代价地进入KA连锁，无疑也抬高了KA连锁的进入门槛。

综上，中国医药零售市场“双分散”的产业环境以及供零双方所处的位置，造成了工业企业与KA连锁之间基本上只有战术层面的商务合作，缺乏战略层面的项目合作。

在OTC行业，无论是产品控销，还是渠道控销乃至终端控销，近年来“控销”都是个热门的话题。

个人认为，“控销”首先需要定义供应链中参与者的价值，了解各个主体存在的价值及需求，根据价值及需求确定供应链运营和服务的对应目标。这个过程涵盖了产品提供、需求创造、需求满足等环节。

定义价值首先需要关注的是价值链的动态优化，价值链分析的目的在于从整体的视角分析营销活动的各个环节，识别营销活动中是否非效率的环节可以优化，通过有机协调，形成完整的符合发展的供应链结构。

要实现这一目标，需从多角度去分析和思考，

一是对现有价值链进行识别或是重新认识，即营销活动中什么是产生价值的因素？对于相应的企业而言，价值链活动是如何帮助其建立优势的？价值链利益或者成本是如何分配的；

二是价值链的变化分析，这里尤其需要关注价值链收敛（即随着行业供需及政策环境的变化，价值在向哪些环节或主体倾斜）、价值链解体（有哪些变化因素对既往价值链结构产生了威胁）、价值链重新融合等等分析；

三是价值链的重构，即根据各客户主体的价值发展变化，需要建立何种供应链体系。

只有上述三个方面充分理解，才能对供应链各参与者的功能、服务、需求进行定义，不定义清楚或是盲目跟风都会得不偿失，这个问题想不清楚，不管是何种“控销”模式或其它模式都不会成为“良药”。

另外一个问题是需要明确供零合作中供应链各环节互动的目标定位，主要涉及三个问题：

第一，创造一个什么样的价值平台，这个平台可供生态圈中各伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动能够得以系统化组织；

第二，每个成员的利益都与其它成员以及供应链整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个供应链生态中进行分享，这一环节的核心在于必须建立一种可在相对低的成本下分享价值的结构；

第三，建立更好的合作框架和更健全的市场秩序，推动供应链生态的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求，逐步建立持续发展的竞合氛围。