来源：时代周报 记者：戚展宁
“并购是一门艺术，除了好的并购文化和并购团队，还要有好的消化能力。”12月13日，“新时代.新挑战.新机遇-影响力.中国”时代峰会2019活动现场，步长制药副总裁、董事会秘书蒲晓平在接受时代周报记者专访时如是说。此前，步长制药制定了三大转型战略：一是从营销型驱动向产品型驱动、向科技型公司转型；二是由中成药向生物药、化药、医疗器械、互联网医药等全产业转型；三是由中国本土化向全球化转型为目标，稳步实现生物制药战略规划。如今，步长制药走到了“渐成棋局”的关键阶段，并购的格局逐渐清晰，在研发和并购上的布局已见成效。12月10日，步长制药公告称，全资子公司山东丹红制药的注射用重组人促红细胞生成素-Fc(rhEPO-Fc)融合蛋白取得II期临床研究结果，拟开展III期临床试验。同日，步长制药公告，近期增资的上海合璞医疗科技有限公司完成工商变更登记手续，上海合璞专注于骨科植入物、人工关节及脊柱产品的研发和生产。步长制药董事会秘书蒲晓平告诉时代周报记者，步长制药目前的战略是打造“中国的强生，世界的步长”，坚持中药全球化，通过加大科研力度，全产业链并购，努力走向全球制药企业五十强。蒲晓平亦分享了在投资并购过程中应注意的风险、可借鉴的经验，以及步长制药的核心策略。蒲晓平：在上市以前，步长制药的目标是“中国的辉瑞”，专注于专利中药，即植物药、动物药和矿物药等天然药物。步长是国内最大的专利中药企业之一，一直坚持做发明专利，定位于大行业、大品种。随着中国人越来越长寿，健康水平提高，富营养化出现，心脑血管疾病就越来越多发。我们发现，对于心脑血管、肿瘤、妇科、前列腺等慢性病和老年病，多靶点的中药是最有效、成本最低的。在1-2万亿规模的心脑血管市场里面，很容易出现销售上百亿、利润上十亿的品种。我们在心脑血管的天然药物市场中是头部企业，基本没有竞争对手。但公司上市以后，董事长的视野有所改变。随着中国崛起，中国参与世界经济圈的活动越来越多，我们也及时调整战略，提出做“中国的强生，世界的步长”。人的健康不是一味药可以解决的，人类不仅要治病，还要防病、保健，因此大健康产业市场足够广阔，风险可以对冲。强生从来没有遇到过生存之战，因为全球范围的大健康全产业链最容易抵御风险。我们决定调整战略方向，对标强生，走出世界。时代周报记者：当前的环境下，中药难以被外国人接受，步长制药如何走向世界？蒲晓平：目前全球的植物药有三个层次：一种是坚守古验方，少做变化；一种是中药的现代化，在提取方式和剂型上革新，将古验方做成现代化的剂型，适应现代人快速的生活节奏；还有一种是提取单体，分子团越小越好，日本的科学家将中药古方提出单体，制成汉方药，在全球的接受度很高。诺贝尔奖得主屠呦呦把原本多靶点的植物药，提取成一个分子式用于抗疟疾，能在非洲拯救无数生命。当植物药做成分子式后就能化学合成，而化药生产成本很低，能快速增加产量，拯救几百万全球疟疾患者的生命。这说明人类还是要接受多靶点和植物药的理论，只是路径各有不同，这是步长坚持植物药全球化的基本思路。时代周报记者：步长制药此前的销售费用一直很高，如何向研发型药企转型？蒲晓平：高销售费用是医药行业的普遍规律，所以我们提出从营销型驱动向产品型驱动、向科技型公司转型。这首先要重视科研，我们在中药企业里研发费用排在前三位。同时，为了缩短生物战略的实现时间，我们的研发、申报、建厂是同步进行的，这可以节省产品的上市时间，但需要对风险的把控能力，对行业有足够的认识让我们知道产品研发成功之后能不能卖出去是关键。而我们的销售能力也走在中国前列，研发出来以后能够快速投入市场。科研是永远停不下来的赛跑，而且失败率是99%。因此在坚持科研的同时，还要做行业并购。我们在研发、并购，以及天然药物销售获得的利润之间做平衡，平衡让我们走得更远。当然，研发是把双刃剑，不研发不能成长，研发方向跑偏又很容易失败。所以我们的研发量力而行，研发费用要有总体把控，在每个板块分配好资源。更重要的是，不能“千军万马走独木桥”，比如生物制药选最合适的2-3个品种，在仿制药中控制原料药和剂型，以最低成本达成最高效率。时代周报记者：为什么步长制药要从中药领域，扩大到全产业链做并购？蒲晓平：全球前十的制药企业全都是通过并购发展起来的。行业处于低潮、企业有现金流的时候一定要做行业内的并购，不做并购很容易被别人兼并。初创期企业可以自己做，但是当企业有了一定的资本、市场、品牌和影响力的时候，买下成熟的品种，快速投入市场，同时增加公司的市值和盈利能力，是费效比最高的方式。步长的发展史也是一部并购史，我们的核心产品除脑心通外，稳心颗粒、丹红注射液，还有东北的几个独家品种，都是并购回来的。目前在医药行业的并购我们还没有失败过，筛选标的的时候追求大行业、大品种、细分行业里的前三名，形成“狼群效应”。中药专利药跟化药不一样，同样的病有多种成因，不同的药路径有差异，但是疗效是一样的，所以中药细分领域里面不同品种不会打架，互不影响。当我有渠道和品牌，把并购回来的新品种投入市场的成本就能大大降低。总的来说，并购是企业发展的永恒动力，也是大公司发展的必由之路。时代周报记者：你认为在并购的过程需要提防哪些风险？蒲晓平：并购的失败率非常高，所以我认为并购不要轻易跨界，人类社会有分工，在行业内做并购失败的概率会大大降低。企业家都有个毛病，认为自己是最聪明的、无所不能，还有无数的梦想，为了实现梦想跨界去做并购，但是企业家经常被自己的梦想打败。跨界的结果是“不能知己，不能知彼”，失败的概率90%以上。行业内的并购成功率则能有50%左右，但为什么还是会失败？这就关系到协同效应和消化能力。并购过程中，首先不能让资金链断裂，然后要懂得行业规律，细分行业要有生产、科研、管理、销售的人才，还要有品牌。最重要的是能读懂产品，企业的成功就是产品的成功。时代周报记者：在并购策略方面，有哪些要点值得参考？蒲晓平：并购是一门艺术，除了好的并购文化和并购团队，还要有好的消化能力。最关键的还是在行业内做并购。只有在细分行业内做并购，之前积累下来的人财物、团队文化，才能起到协同效应。一家企业创业多年没有利润，我们并购以后提供销售、现金流、品牌，还有管理文化，可以做到强强联合。另外，医药行业的并购要做“刘邦”，不要做“项羽”。项羽是谁都瞧不上，永远孤家寡人。刘邦的思维是创造一个强大的整合平台，让所有做大健康的人，包括生物制药、血液制品、疫苗、AI、医疗器械、人工智能、5G，互联网大健康技术，都融合到平台上，大家都能发展，同时我们获得成长、达到共赢。我们有成功的行业并购经验，而且打造了完整的并购团队和并购文化基因。我的感悟是，要相信流程，而不是相信人。并购刚开始都在讲故事，但细节是魔鬼。完成一个并购要几千个文件，只有尽调过程中足够严谨，得出实事求是的方案，才不会发生战略和战术失误，做到共赢。并购的时候还要有定力和耐心，不能急，该一百年走完的路，不能十年走完，等待市场变化会带来意想不到的效果。我们最近并购的很多企业，都关注了5-10年，对方经营良好的时候不愿意卖给我，等到犯错了，借钱太多，资金链一断，就回来找步长，收购价格会降到高峰时候的一半以上，并购成本大幅下降。时代周报记者：步长制药的并购有没有一些固定的标准？原则上必须是独家品种、专利品种，而且是细分行业的前三位。标准有发明专利、疗效好、组方好、生产成本低、工艺简单、毛利率高、市场上没有竞争，容易销售。如果一个企业有好的产品和管理，还有销售利润，一定不愿意出售，而是选择上市。而且并购最优秀的公司通常是天价，这时风险很大。所以要在熊市扩张，不要在牛市扩张，过高的成本会把企业拖垮。只有一个企业犯了错，比如资金链断裂，或者行业出现寒冬，又或者投资失败，它的价格才会处于底部，而且有变卖的意愿。收购这样的企业，好处是价格较低，坏处是并购的时候没有利润，投资者难以理解。但是只要按照既定的战略去做，十年甚至二十年的时间里，并购的战略价值和效益终究会爆发。并购一定要讲战略价值，如果能实现战略并购加财务并购当然最好，但是很难，我们追求不强求。到了明年，化药企业可能会倒一大半，这是他们的生存之战，对我们就是发展之战。时代周报记者：目前步长制药的战略转型走到了什么阶段？蒲晓平：步长去年是“梦想落子”，今年已经是“渐成棋局”。去年的落子有战略价值，但没有利润，只有未来。因此投入不大，会顾虑股东的感受、监管、还有市场的舆论导向。于是我们只收购小公司，在没有成熟模式的新企业上不敢投资太多，实力有限的新兴企业也只做前端投资。到了2019年步长的”中国的强生、世界的步长”战略已“梦想落子、渐成棋局”，敢打大仗了。中型、价格低的企业，带着几个亿利润和几十亿销售的企业均会成为步长关注和收购的目标。比如今年投资上海合璞，能让我们快速进入医疗器械的领域，让我们像强生一样快速落子，一到五年内见到效果。并购的过程中，始终按照“中国的强生、世界的步长”战略去走。随着中国的崛起、中国医药企业的全球化加快，步长制药希望不远的将来，将能够成为中国医药行业的头部企业，并能跻身于全球医药行业五十强，这也是步长制药的长远梦想，步长制药会在赵涛董事长的带领下去追逐梦想。
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