新版GSP大限将至，小连锁如何度过生死大考

小连锁的生死大考

新版GSP认证大限将至，鉴于其在执业药师配备、信息系统建设、药品储藏条件等方面的严格要求，可以预见，这一刚性十足的政策无疑将会对国内医药零售行业格局带来不小的冲击——众多小型连锁和单体药店，为满足GSP各项要求，需投入更多资金进行软硬件建设，导致运营成本大大增加。已然嗅到血腥味的大型连锁企业，显然不会错失这一良机，希望兵不血刃地实现攻城略地，一些地方政府更是提出加大对区域龙头企业政策与资金的扶持。

面对这种困境，小型连锁企业可以再次抱团取暖，依靠自己度过难关。只是，这一次，必须抱得更紧密一些——整合，而且，这种整合不只是体量的增加，更是要实现实力的增强。有几家小企业通过“弱弱”联合，从小连锁变身为中型连锁企业，为各方带来不小的益处：

一、增强对供应商的谈判能力，降低采购成本，获取更多厂家支持，尤其对于区域联盟不强的地方，其作用尤为明显;

二、共享服务平台，包括仓库设施设备、信息系统、总部人员等，摊薄企业运营成本，提升盈利能力;

三、资源共享，包括各自先进经验、优势资源的整合与共享，实现优势互补，提升企业运营管理能力;

四、彼此协同，巩固市场，阻击竞争对手渗透;

五、数量急剧增加，给顾客形成视觉冲击，提升品牌认知度。

虽然整合对各家都有好处，但企业整合不是简单将名称统一、形象统一，也不是几家企业简单的拼凑、组合，而是资产、战略、文化、管理等方面的彻底融合，从几家真正变为一家，其难度远甚于新建一个企业。

首先，企业是由人组成的，诸如资产、形象、业务之类事与物的整合非常容易，但与人相关的诸如管理体系、文化整合则较为困难。毕竟，每个企业在长期的经营中形成了自身固有的文化、风格，而今要求调整甚至彻底改变，谈何容易。

其次，实力相当的企业之间自愿整合远比强弱企业之间的并购整合困难得多，各家实力相当、各有优势，各方无论在心理上还是实际行为上，都有示强的倾向，主导权的争夺与冲突以各种形式贯穿于整个整合过程中。

再次，原各家都是小型企业，管理团队缺乏中型企业运营管理的经验与能力，而今面对数倍于之前企业的规模，管理团队不知如何下手，整合过程中的诸多事项更多是在试错、摸着石头过河。

因此，企业整合需要的不只是激情与冲动，更需要冷静的谋划、系统布局，方可保证企业整合顺利进行。

如何实现顺利整合?

整合是一个系统工程，需要各层级、各部门人员的支持与配合，不是某个部门或者某几个人能完成的任务。企业应当将整合视为组织变革项目制进行管控。公司董事会明确整合目标之后，组建整合小组，制定具体的整合计划，包括具体整合的内容、整合方案、时间节点、整合标准、责任人等，各部门、岗位按照计划一步步开展工作，不能只是将整合停留在口头，而缺乏具体的落实措施。

人的思想决定行为，整合不只是资产的整合，更是人员的整合，要确保人员整合，必须保证思想统一。实际上，企业整合过程中将面临各种各样的问题，而且这些问题难以实现预料，尤其当整合各方过了“蜜月期”后，各种矛盾渐渐浮出水面(资产未彻底整合前，这种反复与波动会更为频繁)，大家理念不同、风格各异，甚至各方整合动机不一致，从而在整合后具体工作当中冲突不断，阻碍甚至中断整合进程。因此，企业高管之间(尤其原来各家企业老板之间)应当对整合的目的、方法、先后秩序、权责分配等方面达成共识，并不断强化这种共识。

当然，这种思想的统一除了依靠高管自我的约束之外，企业在整合阶段应当建立定期的沟通机制，比如高层民主生活会、定期例会、全员员工大会、定期通报等形式，让各层级员工参与到整合之中来，消除员工对整合的顾虑，促进员工之间的融合与了解。

分步整合

企业整合涉及内容较多，企业可根据自身实际情况，按照紧急程度、难易程度进行合理排序，分步实施，保证整合稳定实施。

资产整合：资产整合是在对各家资产进行评估的基础上进行股份分配，从法律上成为一个整体。资产整合是企业进行实质整合时第一步要解决的事情，资产整合后，各方成为利益共同体，为后续各项整合奠定基础。但在实际上运行过程中，由于各家股东复杂性，以及门店经营年限、商圈等因素，导致资产评估难度较大，资产整合可能会往后，当然，这可减少整合之初的工作难度，降低整合的难度，但同时，因为不彻底的整合，可能在后期运营整合方面带来较大的困难，尤其是在内部资源的调配方面，可能因为各自利益因素导致整合存在问题。笔者曾辅导一企业整合，因为各方未进行资产评估，导致各方局部利益不一致，为整合带来不少麻烦。

信息系统整合：ERP系统可谓企业的神经系统，及时传导门店需求、反映经营现状，是企业供应、营销的前提，因此，信息系统整合应先于企业业务整合，各家应根据当前业务情况，选择合适的信息系统供应商，建立满足公司各项需求的信息系统，并统一进行授权、管理。

供应链整合：供应链整合包括采购、仓储、物流配送环节，由于供应链相关工作的行业通用性较强，各企业的做法高度相似，整合起来比较容易。而且供应链属于企业成本中心，通过整合可降低购进成本、快速摊薄各家成本，整合效应立竿见影，让各利益相关者感受到整合带来的好处，坚定各自整合的决心。同时，也可从中摸索、积累整合经验。

管理整合：管理整合要实现企业各项管理机制、流程等完全统一，这包括人力资源管理、财务管理、商品管理、行政管理、质量管理等各项职能，通过开展组织结构设计、定岗定编、职责、流程制度建设，建立、健全总部各项职能，并且通过总部各职能的运作，形成公司统一的管理、业务方面的制度、流程、标准，包括商品结构、商品陈列、价格管理、会员政策等与顾客紧密相关的方面，为形象整合、销售、服务方面的整合奠定良好基础。

形象整合：企业形象整合包括名称、VI系统、员工着装、商品陈列、店内风格等的统一，通过统一门店形象，快速提升公司在当地顾客的识别度与认知度，有助于企业快速扩大品牌影响力。当然，形象一旦统一意味着向顾客宣告原几家公司已经成为一家公司，因此，公司价格体系、服务标准、政策等与顾客直接利益相关的方面应当实现统一。

营销整合：营销整合包括企业营销活动、营销策略、品牌形象、服务流程、销售政策、商品结构等方面的规范、统一，由于这些因素与顾客息息相关，任何变化都可能对顾客原有习惯带来冲击，尤其当原有各家做法差异比较大时，这种调整对顾客的影响较为明显。因此，企业在进行营销方面整合时，应当进行充分准备，对各家门店的商圈特点、经营现状、顾客需求特点等有了较为全面的了解与评估之后，再制订针对性的策略，循序渐进，逐步实现统一。

战略整合：战略整合是将原来原各家战略进行统一，明确企业未来的方向、目标及具体行动步骤。战略统一对整合后发展至关重要，也是整合过程中比较困难的环节，尤其当原有各家的方向、策略不一致时，在整合过程中需要重新进行定位。

文化整合：企业在整合之初打下一个良好的企业文化基因至关重要，在对原有各家文化进行提炼、整理的基础上，结合企业当前阶段特点，塑造新的企业文化。对于新整合的企业，应建立以“促进融合”(比如，强调“了解、理解、互信、宽容、支持”等等)、“创业文化”、以及针对当前工作中存在的问题“急用先行”为原则的整合阶段企业文化，促进公司业务及人员顺利整合。