医药人必看：史上最牛专利药企的成长史——辉瑞的发展简史（2）
DINGCHEN
成长密码：长寿、专注、研发和销售为王、收购和国际化。
没有哪个企业是一天长大的，没有哪个行业位次是固定的。
5国际化进军
海外扩张的主要领导人是鲍尔斯，其父1909年就担任了辉瑞销售和营销部门的领导。鲍尔斯毕业于乔治城大学和耶鲁大学法学院，1941年起受雇于辉瑞的法律事务部，这个新设部门只有他一个人。
1945年，鲍尔斯开始担任约翰·史密斯总裁的助理，并且很快担任高级副总裁。他主要关注国际贸易以及构建辉瑞的海外机构。在“放眼全球，致力于本土化”(“planglobally，engagelocally，”) 的战略指导下，主要通过收购的方式，他领导建立了波多黎各、巴拿马、墨西哥、巴西以及早先建立的加拿大、英国、比利时和日本等分支机构，以及在法国、英国和日本的工厂。
辉瑞海外扩张的持续努力有了很好的回报，1962年的一份数据显示，英国市场上销售额最大的制药企业就是辉瑞，达到840万英镑，到 1964年底，海外销售额达到2.23亿美元，差不多是总销售额的一半。由于他的出色贡献，1965年他被选为辉瑞公司总裁，1968年担任董事长，成为麦基的接班人。在他的领导下，辉瑞公司建立了多学科研究和开发组织，并在20世纪60年代和70年代获得了几项专利成果。在他1972年退休时，辉瑞达到销售额的新里程碑—10 亿美元。作为董事和荣誉董事长他一直工作到1983年。
6失去机遇落后于时代
20世纪70年代，对于化工类企业来说，是相当糟糕的时代，化学技术没有新的发展。然而，制药业却迎来了一个新时代。有两股新的创新浪潮，一个建立在生物化学、酶学和微生物学的重大突破基础之上，另一个建立在一门新科学即分子生物学基础之上，也就是DNA重组和遗传工程学的重大发展。
然而，辉瑞公司没有像当初史密斯时代那样敏锐地抓住了青霉素，在这一波技术创新来临时，这家公司在普拉特的带领下仍然在继续并购以及进行更大规模的海外扩张，把业务拓展到几乎所有的国家。
不过，他已经开始盘点家产，使资产合理化，逐渐剥离一部分与核心业务无关的事业，重新聚焦于健康保健市场。这时候，辉瑞作出两项大投资，一项10亿美元，用于扩大生产和营销，一项7.5亿美元用于研发。很显然，辉瑞对从1950年开始就比默克领先一着的营销能力仍然自信满满，轻视了增强自身的技术能力。当营销能力强，而自身产品线不够的时候，辉瑞开始向同行业公司寻求大量的经营许可权，也就是替别的公司销售产品，然后支付授权费用。它从拜耳那里获得了抗传染药Cefoid和心痛定(Procardia)，从一家日本公司获得了一种新的抗生素药品，尽管获利不菲，然而，却离时代大潮渐行渐远。
与此同时，默克和礼来这两家公司都紧紧跟上了时代的节拍。
默克公司也像辉瑞一样在60年代大举进入其他领域，实施跨越行业的多元化，但是默克一直没有放松研究和开发，并且较早地剥离了一些不相干业务，集中财力投入研发和营销，到1970年代末，建立起美国工业界最大的拥有4500人的研究机构，以及制药业最大的营销团队，达到6300人。默克的战略获得了回报，依靠“以设计获得发现”，共开发和生产出50多种新药，远远超过辉瑞和其他公司。在分子生物学领域，默克敏锐地与大学合作，开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗—乙肝疫苗，1986年获得了FDA的批准。
礼来公司虽然规模不及默克，但是沿着和默克非常相似的轨迹，甚至在默克之前，抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目。该药1982年得到FDA批准，是第一个全球销售的遗传工程药品。
20世纪80年代，普拉特已经感受到来自默克和礼来等公司的压力。辉瑞开始集中于处方药事业，其研究和开发的经费占销售额的比重从1980年的5%增加到1988年的9%。在产品结构上，抗生素类药的比重减少，心血管和消炎类药显著增加。
迟至1987年，辉瑞才去做十多年前默克和礼来在药品研发上的努力，以落后10年的起跑线，去追赶默克，仍显得力不从心。于是，辉瑞转而扩大其医院产品的业务，收购了美国医疗系统公司，这部分业务占到健康类产品销售额的四分之一，同时缩减了非处方药业务。70-80年代，小埃德蒙·普拉特统治辉瑞达20年之久。他毕业于杜克大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院。他曾在肯尼迪政府担任过陆军财务管理助理秘书。1971年他被推选为辉瑞总裁，翌年接任鲍尔斯的董事长兼CEO的职位。
普拉特的20年，辉瑞成为美国增长最快速的制药企业之一，年销售额从10 亿美元增加到70亿美元。然而，就在他卸任董事长之后的1993年，根据1994年《财富》杂志数据，辉瑞以74亿美元的年销售额仅仅排在全美制药业第六位，它前边的有百时美施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP(即现在的惠氏)。如果放在全球排，它落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。
7重新聚焦于主业——处方药
20世纪90年代，斯特尔领导下的辉瑞重新聚焦于制药主业，首先，开始实施辉瑞史无前例的剥离行动。1990年，把经营了将近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。
与此同时，延续80年代的做法，进一步加强研究和开发的投入，1995年，研发投入达到12亿美元。经过持续十几年的研发培育，在90年代中期出现了显著的回报，左洛复(Zoloft)、活络喜(Norvasc)和万艾可(Viagra)相继推向市场，尤其是大众熟知的万艾可(伟哥)，体现出辉瑞卓越的技术能力。
从拜耳获得授权的药品心痛定实现了年销售额12亿美元的惊人成就。这使得辉瑞更加坚定其销售许可经营权药品的战略，进一步提出做行业中“值得选择的伙伴”的口号，不仅销售自己研发的专利药，还从其他公司获取更多的药品专利许可，扩大了销售额。这种产品的合作进一步演化为和同行的合并。
20世纪末，没有哪个行业像制药业一样，几乎天天上演着并购！以至于研究这些企业的人会不断地忘记一些公司名字，记住一些新公司名字。
随后的历史大家都比较熟悉，辉瑞900亿美元收购了“立普妥”，并在其他重磅的催化下走到世界之巅。这才让人们习以为常的以为辉瑞就代表了制药业的塔尖。
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