重细节、抓执行，他踏实肯干的管理风格让企业稳步向前
999特约小微言
2016年4月起，中国药店官方微信独家推出“连锁药店百大经理人巡访活动”，将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人，所有受邀采访对象还将同步进“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是贵州梵天民生大药房有限公司副总经理向杰。
距离湖南省更近的贵州铜仁市，因其地理位置的原因，很多具有商业头脑的湖南人来此创业，现贵州梵天民生大药房有限公司副总经理向杰就是其中之一。早先向杰在乡镇机关工作过，之后到制药厂做销售工作，因为踏实肯干的工作作风，曾被提拔为邵阳地区的区域经理。
2005年来到铜仁地区，开了几家药店，可以算是较早涉足医药零售行业的。此后合并成立连锁，从2011年开始，主要负责梵天民生的运营工作。
运营管理，细节为重，执行是关键
“原来管理自己的药店时，没有这么大规模，到民生之后，可以说是从头学起，以前也没有管过营运，也是从基层做起，跑市场，慢慢积累经验。”向杰坦言。但经过几年的管理实践，向杰对医药零售行业的运营管理，有了自己的见解。
在他看来，医药零售行业能否稳步发展，从管理层面看，细节与执行力尤为关键。“特别是对零售行业来说，一定要做细节，最难的也是细节。而药店营运既要说也要做，更重要的是做，包括门店层面，企业更看重的是执行。”
“现在我对门店的要求就是，做活动前一定要准备好，准备充分，执行要到位，”谈及细节工作与执行力时，向杰娓娓道来，“活动前是否给会员打电话发短信，是否发传单，打电话是否打好了，是怎么打的，发短信微信是否都发到位，是否有截图监督，打完发完效果如何是否跟进，等等。”
民生还要求所有门店，给每一位进店的顾客倒一杯茶，养成习惯，无论夏天还是冬季；此外还有顾客满意度调查，不同的区域不同的门店，对民生大药房的服务满意程度，做出调整，也会安排一些顾客作为调查员，暗访，到门店购药，检查员工的服务，发现问题后，会直接反映；要求所有门店，定期对会员顾客进行拜访，吸收的新会员，三天内要发短信问候，对购买的会员进行回访，会员生日要进行问候……诸如此类细节要求，在梵天民生的日常管理中还有很多。
在保障执行力方面，标准作业手册让员工清楚每个流程该怎么做，哪些红线是不能碰的，都很清楚；另外在营运方面，做了一些结构性的调整，把各项工作更细化。
“现在营运中心下面设立了一个门管部，里面设了七个区总，每个区总直接对接负责区域的门店，算下来一个区总管理十多家门店，就有更多时间去监督执行政策，也可以直接和每个员工沟通。”向杰介绍说。而此前区总只有三个，市区一个，外区两个，每人要管二十多家门店。
再有，梵天民生对一些工作进行标准化的管理。例如区总每天晚上必须要做总结，销售的总结，当天工作的总结，区总要求店长每天晚上十一点之前，上报当天销售相关的数据，以及今天的工作情况和第二天的工作计划，门管部要求区总上报负责区域的销售情况，工作总结和计划，每天如此。
“这样一来，区总看店长，门管部看区总，我通过门管部，获得每天公司的销售情况，毛利，客单等各项数据，以及公司发生了哪些事情，如果发现问题，会进行及时处理。”向杰表示，“通过这样的管理，也让店长，区总对每天的工作销售更加清楚，也提升了店长的管理能力。”
深修内功，做扎实每一方面
踏实肯干的工作作风也处处体现出向杰的管理风格，那就是做扎实药店运营中的每个方面，从而让企业的内功得到提升。
“从04年到14年，我们的平均增长率在30个点左右，”向杰介绍说，“去年因为整个环境不是很好，有所下降，但也保持在20多个点的增长速度。”
此外，相较于贵阳市，铜仁的医保政策要严苛的多，日化品一律不准陈列销售，“原来我们西药占比57%，中药占比13%，非药品占比30%左右，日化大约14%，所以日化品禁售的影响还是很大的，”向杰表示，“另外，当地GSP规定，非药品必须放在经营场所后面而且必须区隔开，这对销售影响也很大。”
为应对种种挑战，梵天民生开始从自身下功夫，调整策略，重新规划管理，做出了一系列升级与改变，将运营中的每一点做好。
首先是对商品进行优化设计，对每个门店做了SKU分析，挑选区分出哪些是需要的商品，哪些是不动销需要淘汰的，并针对不同商圈的不同门店做了商品必备目录，确定那些不能缺少的商品。
结合对商品梳理进行价格带的设置。“原来同一个品规选择的商品比较多，有十来个，这就导致我们店员在销售时不知道卖哪一个。”向杰分析说。在对每个门店的商品进行梳理之后，设置价格带，高中低都有，每个价格带选择两三个商品，满足顾客多层次选择，这样对客流提升和员工销售都有很大帮助。
除了对商品的梳理，梵天民生更加重视专业方面的打造。“现在我越来越觉得，影响市场的价格因素倒在其次，很重要的是在专业这一块，所以对员工专业技能要有很高的要求。”向杰强调说，“然而从整体来看，目前对中小连锁来说，专业是销售突破的一个瓶颈，很多员工的专业技能还是不够的。”
为此，梵天民生今年成立了民生商学院，专门负责培训方面工作。商学院会组织多方面的培训，来提高员工专业水平。如挑选公司内部人员，邀请有经验的店长，销售高手，来公司总部做讲解；或与厂家合作，请专业的老师，给员工讲专业的知识。
此外，由于铜仁市多山的地理原因，县城员工来市区接受培训是很不方便的，最远的要坐三四个小时的车，所以商学院会下去做培训，将一个区域组织在一起，进行专业培训。所有的培训之后商学院还有跟踪的考核，很多时候还会进行现场考核。
梵天民生的每个门店都会有两本书，一个是门店标准作业手册，每个职位的职责，每项工作的标准流程都在里面；另一本是门店健康手册，所有的病例都在里面，起因是什么，怎么预防，怎么联合用药，注意事项是什么，很详细，门店每天都在学习。
商学院会根据这两本书，把全年的培训内容做出来，具体到每个月的学习内容，下发到每个员工，员工自己学习，在规定的学习时间之后，商学院进行考核，考核通过，则进行下一阶段学习，否则从新学习，直到通过为止。
在被问及如此严格的培训，员工是否吃得消时，向杰表示：“员工也确实需要这些东西，因为薪酬是和个人绩效挂钩的，专业学好了，业绩才能提高，所以员工积极性也很高。”
针对会员日梵天民生也做了一些调整。“原来我们会员日就是85折，但是这么做没有特色，很多药房都在这么做，无法突出我们的优势。”向杰说。现在梵天民生将会员日分为两种：一个是逢一会，即每月1，11，21，31号是会员日，这主要是针对城区门店；而针对乡镇门店，推出赶集会，即当地赶大集的日期就是会员日，因为赶集时人流会很大。
第二推出超级星期六，每个周六都有一定优惠，公司所有门店联动，不分城区外区。“每到超级星期六，我们有一个政策，顾客买58抵6块，同时消费达到一定金额还可以享受送礼品的活动，让顾客得到更多的实惠。这么做从顾客的反应以及销售数据上看，都取得了很好的效果。”向杰介绍到。
扎根铜仁，做大做强
“当初选择来铜仁，来贵州，也是看重西部开发的政策，铜仁现在基本百分之八十的连锁企业，包括商超，酒店，药房，都是外面人来开的，”向杰介绍当初来到铜仁创业的原因，“当时铜仁市场还是很好的，这几年大家也都发展比较快，竞争也越来越激烈，铜仁市里面药房连锁现在有三四家。”
在向杰看来，大型连锁、连锁与连锁之间的合并，绑在一起做大做强，各个区域间的强强联合是行业未来的发展趋势，“目前来看，相对于贵州乃至全国市场，铜仁的一个优势是还没有大型的连锁进来，原因可能是贵州这边还比较偏远，成本费用会比较高，消费能力不是很高，这对我们来说也是优势，应该抓住机会做好自身，做强做大。”向杰分析道。
而现阶段梵天民生的发展策略也正是如此，扎根本区域，先将铜仁地区精耕细作，做强做大后，再向外区扩展。“现在铜仁所有市县梵天民生均有门店布点，甚至县城的直营门店数量已经超过了市里，县城有40多家，市区有30多家，其中市区全部是直营店，加盟店只有10几家，而且只限乡镇市场。但以后的发展重点还是会放到县城，因为县城我们做起来各方面会更有优势，市区的竞争更激烈些。”向杰介绍着梵天民生今后的发展重点。
另据向杰介绍，梵天民生今年新开门店13家，计划每年新增12家左右，以后如果市场条件转好，还会适当增加，准备5年内做到200家，销售达到4个亿。
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