【聚焦】产业分化面前，药企“变”中求胜

如果要问医药行业与过去相比有哪些显著不同，医药人可以信手拈来好多例子，包括从2015年1月1日实施的《环保法》开始到下半年出台的药品注册数据自查，以及从2016年直到目前已经推出的“两票制”、药品上市许可人制度、仿制药一致性评价、县级医院改革、医疗分诊制度改革、营改增、药品生产工艺核查等等。如果要问最显著的不同和本质性的区别，多数在药企一线经营的掌门人都会感觉到医药产业生存和发展环境变化越来越快，不确定性越来越强，竞争越来越激烈，而且从过去的单纯规模竞争、营销竞争向经营质量竞争、研发和技术竞争甚至企业全面和整体竞争转型。

伴随外部环境变化的是医药企业内部资源的快速转型，我们从二三十年前到现在一直将医药产业描述成“小散弱”，就是规模小、产业分散集中度低，研发能力弱，竞争能力弱。而现在再这样表述已经不十分准确，因为情况已经并正在变化：在医药产业整体规模、研发能力和竞争力还不能说有决定性改观的情况下，有相当数量的药企已经掌握了医药产业运营规律并在研发和技术进步、国际化、规范化、规模化和盈利能力方面有比较长久的积累和非常好的进步，这些积累正在陆续释放市场价值。

总而言之，中国医药产业正在分化：一部分药企在挣扎中成为僵尸或待嫁，处在下沉通道，一部分药企成功完成转型，处在上升通道，第三部分药企还在苦苦挣扎，处在徘徊通道，这是一幅中国医药产业动态发展和沉沦图，进入下沉通道的药企，在遇到适当的机会并找到走出低谷的方法后可以进入上升通道，处于上升通道的药企如果不能持续把握好机遇或陷入风险泥潭，也可能落入下沉通道，至于处于徘徊通道的药企，本身就有两种选择，也是两种命运，这就是当今中国医药产业的现实（见下图）。

为什么这个时期外部环境和内部资源会这样快速的变化和充满空前的不确定性？

第一，中国医药企业从改革开放至今，经过三十八年的快速发展，既积累了正反两个方面的经验和教训，也积累了相当的资金资源、人力资源、管理经验资源，竞争实力和手段的多样性会加剧环境的不确定性。

第二，这三十八年中小弱散的中国医药企业与外资企业既同台竞争又互相学习和借鉴，使得中国医药企业能够厚积薄发，同样也会加剧环境的不确定性。

第三，政府的产业发展政策、监管政策也伴随医药产业发展而不断成熟，越来越精准，越来越现实，越来越科学，出台和执行越来越快，所以能够在2015年后突然发力，以“医药新政”推动医药产业向规范、创新、可持续和公平方向发展。客观上推动了环境的快速变化。同时由于法治基础不牢，制药产业“九龙治水”，部门博弈会加剧政策的不确定性和左右摇摆。

第四，以网络技术和移动技术为先导的本次IT技术革命和以基因组技术突破和生物、化学技术进步交叉推动医药产业经营革命、产业革命，产生了很多跨界企业和药品、医疗器械和IT复合治疗技术，推动医药产业重组、整合和创新并达到新的高度。客观上推动了环境的快速变化并加剧竞争的不确定性。

第五，竞争推动产业分化，脱颖而出的医药企业客观上更能够适应快速变化和不确定性的环境，而沉沦的药企又会在快速变化和不确定性的环境中加速死亡和转嫁，一生一死既是客观规律，又加剧了这种变化和不确定性。

第六，全球化又将这种变化加速并增加了更多不确定因素。

不确定性和快速变化的环境对处于不同竞争地位的医药企业具有不同的作用，一方面会加速淘汰基础虚弱、无核心竞争能力、风险管控不力和整合资源能力不强的药企，另一方面对已经掌握了医药企业发展规律，在前几十年发展中步步为营，风险管控能力强，已经形成核心竞争能力和优势，资源整合能力强的药企也带来前所未有的机会，所以说这本身就是双刃剑。

如何化被动为主动？如何趋利避害？如何化危为机将快速变化和不确定性的环境成为本企业提升竞争地位的机会？这是每家医药企业无法回避的命题和选择。

 一、夯实经营管理基础。在面临新环境新局面时，有些长期积累的基础、经营方法和管理手段仍然具有生命力并会随着环境的变化而变化，所以不要轻易抛弃，而是要在继承的基础上创新和扬弃。包括德鲁克的管理思想、大前研一的战略思想，法约尔在120年前提出的管理十二条原则,大多数至今乃至未来仍是企业人可以采用的管理方法，包括劳动分工原则（Division of Work）、权利与责任原则（Authority and Responsibility）、纪律原则（Discipline）、统一领导原则（Unity of Direction）、个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to General Interest）、人员的报酬原则（Remuneration）、秩序原则（Order）、公平原则（Equity）、人员的稳定原则（Stability Tenure of Personnel）、首创精神（Initiative）、团队精神 （Esprit de Corps)，对于其中的统一指挥原则（Unity of Command）、集中的原则（Centralization）、等级制度原则（Scalar chain）等要根据环境特别是现代人对价值观、愿景和使命的追求变化做优化和调整。

尽管我们处在新旧环境交替时期，旧的环境即将退去新的环境正在到来，但应该说中国医药企业在传统管理方面还需要继续夯实基础，这是适应新环境不可逾越的前提。

陈春花教授在《如何正确区分基层、中层和高层的目标责任》一文指出中国目前许多企业高层管理者在做中层管理的工作，而中层管理者在做基层管理的工作。笔者认为在医药行业中这个判断也是一针见血的。就这一点来说，我们药企的管理传统阶段的管理尚未达到，要面对新环境更会不知所措，所以要尽快补课。

二、优化战略管理。许多管理学家和经营者认为在不确定性和快速变化的环境中战略管理过时了、不中用了，而笔者则认为，战略管理不是过时和不中用了，而是不确定性和快速变化的环境对企业战略管理提出了更高的要求，企业对战略的需求更加迫切。

战略管理的方法要根据新的环境和资源情况进行调整和优化。

传统的战略管理是老板和高级管理者的份内事，而在今天和可以预见的未来，战略几乎是全员的事。战略的竞争主要体现在一线市场的布局，如果一线员工不知道战略，不知道怎么落实战略，不参与战略制定，那战略就是一句空话；

传统的战略是定期要做的事情，比如每年要做滚动战略，每年要进行战略执行情况的评估，而如今，战略是每时每刻都在发生并影响着经营结果的，每时每刻都需要判断是不是要调整战略措施以应对已经或即将到来的变化，一句话，战略变成日常工作；

再者，一些企业习惯于将战略和规划混淆，实际上规划是战略执行的一部分，规划要随着战略的调整而优化。药企一定要有一项职能，汇总一线人员采集的信息，对环境、政策和竞争进行收集、评估，同时与业务部门研究应对之策和超越之策，一反过去在战略上的被动、少数管理者参与和“冷冻”战略的做法，主动分析环境，主动做好应变准备，让多数员工特别是一线员工参与战略评估，让战略热起来、活起来。

传统的战略和规划方法，如将市场调研、策划、编制方案、制造产品、销售这样的隔离式、分段式以及确保万无一失的项目管理方式越来越失去价值，代之以将上述环节融在一起，在尝试乃至试错中谋求发展将越来越成为战略的主流。

三、药品仍然为医药企业的核心。这里所说的药品是广义的而不是狭义的，不仅仅是治疗物质和辅料的结合体，而可能还包含机械、电子甚至芯片。在迄今为止的新环境和新趋势中，不论是虚拟经济还是实体经济，不论是跨界还是平台，产品及围绕产品的服务仍然是药企发展的核心所在，这点与传统环境并无二致。但是，在快速变化和不确定性的环境中，产品拥有者除了满足临床前和临床中以及临床后诸多研究和试验以外，还必须保持清醒头脑和持续研发准备，满足多种客户（患者和医生）的不同要求，包括不同的规格、不同的给药渠道，不同的价格。

随着新IT技术和大数据的不断成熟，精准医疗客观上要求精准药品及围绕药品的精准服务。笔者认为从稳定和缓慢变化的环境中一种药品一种给药渠道、一种规格长期、大批量投放市场模式向快速变化和不确定性环境中药品小批量、多规格、多种给药渠道、精准直达患者或医疗机构模式转变将是这场转型的主流趋势。

四、患者为王。随着医改的深入，新IT技术、基因检测技术特别是移动技术和大数据的成熟，患者不论是作为整体还是作为个体，健康数据会越来越全面和精准，制药企业之间的竞争将从终端和价格竞争转向从源头研发方向的竞争，相信药品临床前和临床研究也会随着技术的进步而调整游戏规则，研发周期会进一步缩短。技术进步和社会服务理念的进步会推动从源头上同时对准多发病常见病和罕见病、疑难病。技术的进步会让患者为王从理念变为现实。理解了患者、抓住了患者的内在需要，就是王道。

五、内设机构由固定变为随产品、客户、战略而变。快速变化和不确定性的环境最核心的属性就是政策的变化、患者的变化以及技术进步带来的变化。长期以来，医药企业内设机构、制度和流程虽然千变万化，但还没有脱离传统的职能处室职能制结构，部门林立、壁垒森严、协同阻力重重、远离一线市场、拉力不透明、动力传递环节过多，有些企业采用跨部门的委员会或项目组来压制这些弊端，虽然有些成果但操作不好也带来更多的交叉阻力和责任模糊。在急速变化和不确定性环境中，这可能会成为企业发展的关键障碍。

怎么变？这是无法事先约定的。我们要根据企业结构、规模和所处市场的不同而有针对性的设置企业结构。网络特别是移动技术使企业结构扁平化成为可能，这将大大减少信息传递的阻力和失真可能性，减少动力传递阻力，对市场反应也会更迅速；像日本推行的“阿米巴”式结构也是未来药企发展可以借鉴的选择；柔性结构，柔性生产，产品线中研发、运营和营销一体化也成为可能。

六、整体竞争与内部一致性。在快速变化和不确定性环境中，分散化和平台化的内部结构并不意味着内部各个组成部分可以各行其是，而恰恰相反，面对客户的变化、竞争的变化和战略的变化，需要企业整体一致性参与竞争并创造竞争优势。这就要求药企在内部扁平化、平台化、柔性结构的同时增强整体的一致性。

七、凝心聚智。技术的进步和环境的变化并没有削弱企业中人的作用，只是改变了人发挥作用的方式和方法，改变了人与困难的位置和角度，企业与人相处方式、老板与经理人相处的方式、管理者与员工的相处方式都会发生转变。平等、去中心化、价值观激励因素在上升，而强迫型管理、说教型经营、僵化式思维会越来越没有舞台。药企需要能够凝聚员工、客户、投资方乃至其它一切利益攸关方的心；要能够聚集企业内外智慧，依靠一个人的单打独斗、依靠聪明、依靠泛泛的分析来经营企业乃至转型的时代已经成为过去，如何凝心聚智将成为未来一代医药企业家不可回避的命题。

八、移动互联和新IT技术推动平台型企业兴起，规模经济和规模不经济规律将同时发挥作用，一个人的企业、特大型企业、中小型企业会同时存在。传统以规模划分企业的方式将不再起作用。该大则大、该小则小将成为主流战略，企业家追求的不会是为了规模而规模，而是会追求价值，对患者、投资方、经理人乃至一般员工的价值。

九、风险成为无处不在的常态。在传统环境中，风险是偶尔的、稀有的，依靠大规模、依靠政府是化解风险的不二选择。而在快速变化和不确定性的环境中，风险无时不有、无处不在，需要事先防范、事中管理、事后反思并不断改进风险防范机制。

经理人是企业发展的助推器而不是算命先生，中国医药产业尚处于发展之中，一切皆有可能，一切皆有机会，企业兴衰成败越来越决定于企业家的视野、胆识和经营方法，决定于企业家的选择。对于环境的变化，需要医药企业超前判断，及时感知，果断决策。