成功向市场推广方向转型，你需要这样做！
▌本文转载自丁香园论坛，略有修改，原文请点击阅读原文。
作者：dxy_d529wpe3
思齐认为，在当前背景下，药企如果要向市场推广方向转型，一定要相互配合，做到高层有决心，中层有方法，一线有执行，才能无往不胜。
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医药环境背景阐述
国家近些年来大量出台医药市场管控政策，其中有最近比较热的“两票制、医保控费、飞检、药占比、二次议价、临床路径管理"等政策。
那国家对医药板块这么多的动作主要目的是什么？
我总结为六个字即“合规、减渠、降价"。
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“合规”就是利用税务手段和招标降价手段，把临床药品销售中不良行为（包含挂靠、洗票、行贿）进行根除，让临床药品销售向公开、透明方向发展。
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“减渠"就是利用飞检、两票制等手段减少药品流通环节的商业渠道，向西方学习，鼓励"大鱼吃小鱼”，做大做强一些大型物流商业，提高药品物流环节的质量把控强度，同时顺带减少药品在中间商业渠道的利润，为药品降价政策的出台提供了有利保证。
"降价"就是利用医保控费为主导，通过药占比、二次议价、招投标、控处方等手段，迫使药厂压低药品价格。
当然，这种降价政策出台需要先瞄准重点目标进行攻击，比如：抗生素、辅助类药品、中药注射剂三大类药品。现状来看，独家的、原研的产品的生命力要好的多。
从古至今，只有跟着国家改革的大方向走，企业的发展才会更加良性。未来的医药商业只能会存在两种极端运营模式，要么“终端为王"，要么"流通为王"。
省级代理、区域代理的商业模式将会越来越压缩。除开OTC板块药企不谈，在处方药为主的企业中，可以分成三种类型即：普通原料药企业、新特化药企业、中成药企业。
其中最难受的可能是普通原料药企业，新特化药和中成药的产品特异性好，导致其抗政策风险能力较强，再加上国家现阶段对中药发展的重视，相信这两类企业可能会成为未来处方药品市场中的佼楚。
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市场推广转型的阐述
大多数的处方药企业招商销售部门都会面临三个发展阶段即：粗放式招商-精细化招商-集群式推广。
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粗放式招商就是在每个省级单位，找到代理公司进行大包合作，然后省区代理会进行二级和三级分销管理。
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精细化招商就是把省级代理区域进行分割，找到直接操作临床的“关键人”，然后进行点对点的突破。
集群式推广就是在药品的医院覆盖率接近饱和状态，及增长乏力的情况下，这个时候就必须利用专家学术平台造势、市场活动分级拉动、代理商精细化管理等动作进行推广。
今天阐述的阶段是如何从【精细化招商模式向集训式推广模式】的转型。笔者有以下几点阐述供大家思考：
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框架体系的搭建
新的项目和新的部门成立时，首先要做的就是“搭框架”。
“框架”的组成三要素就是：岗位职责和流程、项目或部门管理制度、绩效考核方案。
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岗位职责和流程：建议制作一个《推广人员工作流程规范》，里面需要明确推广工作开展的事项、标准、时间占比、案例分析等内容。此“规范”可以作为招商人员转型的学习资料，也可以作为新推广人培训的工作手册。
项目或部门管理制度：首先要对推广人员的重点工作事项进行评估，针对重点工作的指标动作要进行制度管理，比如：学术活动管理制度、代理商培训管理制度等。其次要做常规的部门日常行为管理制度，里面可以包含：考勤制度、周会制度、月会制度、公司培训会制度等内容。
最后就是费用管理制度：给推广人员一定的费用管理额度，在做学术活动、代表培训、专家维护等过程中进行费用维护。
此项制度注意，尽量让代理商和公司一起承担学术活动费用，但方式和方法可以根据不同市场情况进行设计，一定要加强代理商对会后效果的跟进（例：可与代理商进行"对赌”，针对会后三个月的销售指标达成情况，进行评估费用支出比例。）
绩效考核方案：此项针对推广人员核心工作指标进行制定即可，一般会包括：整改医院指标达成、学术活动和代表培训会的开展数量与质量评估、费用管理情况、日常行为管理等内容。
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推广人才梯队的搭建和培训体系建立
推广工作的内容是一个系统性工程，要求人员有较强的综合性素质（即：会议组织和开展能力、课件的制作能力、直营团队管理能力等。）以前的厂家市场人员一般只具备一种或两种能力，推广工作也只是在抓一个或两个动作而已。这就要求企业在推广人才的储备和挖掘中下大功夫，在外聘方面，推广人员要有几个硬性要求：
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外企做过推广工作者为首选，做过直营管理工作为次选，做过市场产品工作为后选。
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公司也需要储备一些新人，这就很考验企业是否有"培训课题体系、培训计划评估、领导帮扶机制"三大板块的设计。
根据推广人员的工作核心内容设计课件，做出月度、季度、年度的培训计划并评估优化，下达直属领导的帮带任务，给予其奖罚考核。
三个动作连贯持续运行下去，企业的推广人才“生产线”就会自然而然的建成。
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费用预算和管控
转型过程中资金的投入是必须的，年初的预算制，要根据医学部的项目及各省区推广工作活动计划来进行预估，增加一定推广人员专家维护、代表培训等费用预算，制定合理费用上限标准。
医学部的费用投入需要持续连贯，大多数企业对这块投入是十分谨慎的，原因是这方面的投入转化成销售指标过程慢，结果评估难，但这恰恰是企业高层管理者的误区，市场推广本来就是个见效慢的工作，其效果呈现可能是会在未来的3年-5年甚至更长，所以一定要有费用战略性的规划。
医学部的费用投入分为以下几个方面：专家平台建立、大型活动的赞助、临床科研项目的参与等。根据产品情况和企业资金实力的不同要分阶段进行投入。
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医学产品部和推广事业部的合作要点
市场推广工作是一个“立体作战的过程"。
医学产品部好比战斗中的空军部队，他们主要的工作是：经过临床循证和课题研究挖掘出产品定位，制作出有说服力的物料（包含DA、文献、临床数据等），建立国家级专家平台（代言人），提供专项资金与专家合作创立“学说”或制作细分领域定位，计划出全年国家性的活动安排，利用各种专业媒介进行宣传造势，把提炼和总结出来的"学说”或差异化定位传递给推广人员。
推广事业部好比战斗中的陆军部队，他们主要的工作是：针对医学产品部分析出来的定位深入学习，在省区、医院、科室分级进行学术活动，培养代理商销售团队针对物料的使用，以及定位分析后"话术”的训练，建立区域性的专家代言人（建议给每个专家设计项目合作计划），协访销量问题医院，制作出单个医院的推广方案等内容。
在这个过程中，医学产品部与推广事业部的紧密沟通非常关键，医学产品部的课题研究和定位挖掘，需要推广人员在一线进行收集整理。
"学说"和定位的终端消化，也需要推广人员进行地面集训式传播。只有紧密配合，协同作战，市场推广工作的转型才能真正落实到位。
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代理制下的推广合作
这个课题是现阶段很多处方药企业遇到的难题，因为这里面牵扯了代理商及其销售体系人员的配合问题，这也是“代理制下推广合作”的两大难关。
大多数代理不配合的原因主要有：担心厂家建直营队伍进行取代、产品结构多不关注、不想暴露利润分配体系，对市场推广工作效果怀疑等。
站在代理商的角度看，他必须明确厂家的推广人员“要干什么? 能带来什么支持? 能产生什么效果？”三个问题。建议厂家要针对这三个方面问题做一个课件，然后进行全面的讲解和沟通。先把代理商这边的顾虑打消，然后再解决其销售体系人员配合的问题。
然后就是要跟代理商沟通需求了，与代理商沟通一定要达到以下几个目标：给其代表下明确的指标任务、让代表全力配合随访工作、让推广人员参加其周会和月会、一起制定出阶段性的代表培训计划等。
其实代理商的沟通解决，代理制下的推广工作就算是成功了80%了。代理商销售体系人员（即临床代表）的跟进，需要加强客情协访和情感投入，要和代表成为好朋友。
在协访过程中，帮助其发现问题和解决问题，提出合理化建议，定期做一对一的培训和沟通，协同开展学术活动。只要坚持、用心，在推广工作中帮其临床处方量得到提升，“代表”不配合的问题自然解决。
总之，市场推广工作是一个体系化的工程，需要各部门间互相配合，公司的高层、中层、一线人员战略保持一致，做好长期的规划，一定要做到高层有决心、中层有方法、一线有执行，在问题中摸索方法，在方法上进行优化。
我相信“市场推广转型”成功后，一定会给企业带来持续、稳定、良性的发展契机。
原标题：医药企业向市场推广方向转型的思考
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