医药商业为什么不能转型做CSO？
现在，很多医药商业企业都在转型做CSO，或者以自身的医药商业企业做CSO，或者注册一个公司做CSO，但这样的所谓CSO公司有三大弊端：
一、根本没有专业的管理咨询团队
销售外包需要为上下游提供各种专业的增值服务，其中很重要的一项功能就是管理咨询。比如为上下游合作企业提供产品策划服务、战略规划、产品线规划、薪酬绩效等等专业的医药管理咨询工作，真是的管理咨询服务是CSO机构必须的专业服务项目，也是可以合理的从制药企业或者下游商业企业获得合法收入的专业服务项目。
但很多医药商业企业根本就不具备为上下游客户提供管理咨询服务能力，于是就通过假项目，假合作服务条款，获取上游制药企业的返利，这样的管理咨询项目可能只有一份虚假的合同，和对应的虚假开具的发票，其余什么都没有，既没有项目参与人员、也没有项目成果、更没有对应的差旅票据，这样的项目合同和项目发票一查就会被查出。
二、自身以前或者现在从事医药商业工作
很多医药商业企业转型做CSO后，还是主要从事医药销售工作，做制药企业的代理，为终端配送货物，销售队伍维护终端，等等。这样的CSO只是对上游制药企业服务的，根本不会为下游商业提供服务。
因为同是医药商业公司，其他的医药商业公司和转型后的假CSO主要是竞争关系，而不是单纯的合作关系，其他医药商业公司是不会接受转型后的假CSO的服务的。
很多人会说，在省会城市建立CSO机构，向地市或者县域市场的医药商业公司提供服务不就行了吗？这样的CSO机构层级高，可以宽范围的为区域内的医药商业企业提供服务，同时上游对接制药企业。
但是，这种性质的CSO机构本质是从医药商业转化而来的，区域内的很多医药商业企业可能都知道是谁做的，原来是做什么的，这种情况下的CSO机构能获得区域医药商业企业的认可吗？
更主要的是，这种类型的CSO机构本身就不具备很多专业的增值服务能力，怎么为上下游提供增值服务？依靠假项目吗？可能性不大，主要可能还是通过产品代理，层层招商模式获得代理商利润，只不过是在商业结构被虚拟了。
三、不能提供更多的增值服务
真正的CSO机构外包的是销售工作，但不能实际参与销售工作，不能接触资金流，只能做实际销售的外围工作，否则就会形成和下游商业的竞争状态。
而销售外围工作主要是市场调研、学术推广、产品导入、融资、资源整合、终端医疗机构的管理咨询、终端医疗机构的研发等下游增值服务工作，对上游，需要为上游制药企业提供管理咨询、融资、新产品研发、资源整合，并购重组、人才猎取等增值服务工作。
真正的CSO机构提供的增值服务目的是为了让合作的上下游客户能快速的发展，能发展壮大，获得更好的经营质量。
但很多医药商业公司转型后的CSO机构，基本无法提供上述服务，但可能会造一些虚假的上述增值服务项目，向制药企业获取代理费用或者代理佣金，这种情况非常容易被查出，因为虚假合同连带虚假发票，其实就是和原来很多会议费用一样，最终是洗钱行为。
所以，医药商业企业转型做CSO机构和制药企业做CSO机构是一样的，财务风险和法律风险都很高。
案例：
湖北某医药公司涉嫌虚开增值税专用发票，根据审计署转来线索，该公司2010年6月至2014年12月从113家非药品经销企业取得日化产品类增值税专用发票46114.58万元进行抵扣，涉嫌接受虚开；此外还涉嫌向下游企业虚开发票。该医药公司实际负责人徐某、中间人何某、下游医药公司法人李某等5人被刑拘。
该公司实际负责人徐某承认向中间人何某支付手续费，由何某提供资金，取得10家上游非药品企业增值税专用发票进行抵扣等企业接受虚开和对下游虚开的犯罪事实。
本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（msikl.com）创始人。本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载请注明作者及出处。
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