思维——业绩之树看不见的部分

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 我们一直关注您的感受。



在寻找这个衡量指标之前,一定要先有两点交代:


一,没有标准答案,这一点不用解释;


二,每个产品所在的每个市场,以及处在不同的推广阶段,都有自己的特点,用一把尺子衡量显然不现实,我们这里讨论的是寻找衡量指标的方法论。


要找到核心考核指标,


从而做到提前管理,


就不能不说说业绩管理的闭环,


也就是隐在业绩背后的动力系统。

关于业绩

我们通常会一种感觉,

业绩是由许许多多组合动作的最终结果,

什么事情都少不得,什么人也都要有。

但是,直接的因果关系也不存在,

所以找不到唯一的动力因素来加以管理,

处在一种绝望的状态。

尽管不知道忙碌的直接结果是什么,

但是不忙碌肯定是不行的。

如果说业绩是一棵大树,

刚才提到的忙碌是这棵树上的末梢部分,

看起来纷乱没有规律,

没有头绪,无从下手。

 继续探索这棵树,

我们会发现有较粗的枝杈,连着树干,

而根深扎于地下不可见的地方。

透过枝叶,

我们还是可以看出这棵树的逻辑关系;

就像透过忙碌,

我们也可以看到业绩之树的逻辑关系一样。




等不及了?

我们都想知道最终的答案是什么。

可是,我已经说了答案。

我想说,远水可以解近渴,

条件是要提前。否则远水,永远是远水。

领导就要不停地找水。

只要开始足够早,

再远的水也可以解渴。

 

你说不对,不是这句,

我想知道考核什么。

如果有一个标准答案,

那还是可能成为竞争优势吗?

正如大家都遇到的问题,

就不是问题一样;

大家都知道的方法,

也不是优势。



说好的“闭环”呢?
好吧,这个可以说说。
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1
资源

业绩的背后有一个直接要素:资源的总量和分配。没有资源总量保证,所有的战略都不是战略;没有资源分配方式的聪明,再多的资源恐怕都不够。



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2
客户

说到资源的总量与分配,又是什么因素决定的呢?那就是客户的数量和结构。这是与业绩也有密切关系的一个考核要素。没有足够数量的客户,就撑不起业绩的抱负,没有清晰的客户分类,就失去了资源分配的准头。所谓客户结构,简单地说,重点客户的数量和比例是多大,太少带动不了;太多,失去重点。多少为宜?看你的产品类型,所在市场以及不同的推广阶段而定。




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3
团队

总有团队去照顾客户的,总需要团队去执行资源分配和使用的。所以,团队的数量和分布是怎么样的,也就不难决断。当然,这里面还有一个团队的模式问题,比如是自己组建团队,还是组建代理商团队,还是不同的区域共同存在?

 


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4
外部活动

没有不花钱的团队,因为不花钱的成本最大。花钱自然就有外部活动,因为外部活动才对客户有直接影响。

 

外部活动无非三类:一对一,一对少,一对多。这三类活动的效果是递减的,效率确实递增的。哪一类活动所占资源多,也要有明确的决断,无论是不是决断,首先还是要明确。不明确,一切判断都谈不上。所以,下一个环节就是一个不起眼的动作:记录。



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5
记录

活动有人记录,这是评估的重要保证。记录,不是想起来就做,想不起来就不做,需要有制度保障,需要责任到人,需要有后续跟进和考核。否则,我们如何进行第六个动作呢?第六个要素是内部活动。


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6
内部活动

你说这个太啰嗦?我也觉得。不说了,无非会议和面谈。可是,没有记录,所有的内部活动都是道理和武断,除非一个重要技能:对话。


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7
对话

有人纳闷:对话也是业绩的动力吗?非常直接。对话是随时可能发生的,对话是一个流体,很难把握很难记录,所以这个需要训练。

 



日常对话有时候可能需要严谨,


也可能需要奔放;可能需要无情,


也可能需要温情;可能需要直接果断,


也可能需要含蓄婉转。


这么多变的需求,如何训练呢?


所以,只有到根上训练,


就是业绩之树看不见的部分,


即思维。


让思维具有优势,让自己脱口而出的,


都是深思熟虑。


这一切,没有其他人能帮你办到,


只有你自己。


做自己的教练从现在开始



让现在的远水,去解将来的近渴。



8月12-13日上海听仲崇玉老师聊

【销售经理如何取得短期业绩】


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