模板式发展轨迹：一家小连锁的“看家绝活”
2017年，与第十三届中国药店·健民集团龙牡杯“十大店长”与“十大店员”评选活动同步，中国药店官方微信隆重推出全国连锁药店“董事长/总经理访谈”活动，面对面交流，领略董事长/总经理风采，用文字记录企业发展，用活动见证员工成长。
本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是沈阳市鑫爱民老百姓大药房连锁有限公司董事长马德君。
在充满机遇与潜力的县域市场上，有着一批迅猛成长起来的医药零售连锁企业，在我们将更多目光投向那些区域龙头和行业的佼佼者时，他们依然在自己的一片市场上默默耕耘、埋头苦干着。沈阳市鑫爱民老百姓大药房连锁有限公司就是这些众多中小型县域连锁中的一员，它始终将员工看作是企业发展的源动力，“专业”、“服务”和“会员”则是在源动力牵引下保持核心竞争力的“三驾马车”——这也是众多医药零售企业一直在做的事情。然而道理虽易，贵在坚守，能够十年如一日的坚持深耕细作，总会换来他朝的振聋发聩。
2006年，出身医药批发行业的马德君在沈阳开了第一家自己的药店，2009年成立了鑫爱民老百姓大药房连锁有限公司（以下简称鑫爱民老百姓）。时至今日，直营门店年销售过5000万元，门店总数超过60家，主要分布在沈北新区及周边县城，沈阳市内则以加盟店与合作店为主。
也许这样的体量和规模着实不能够令人惊奇和羡慕，如果你希望从它的成长和发展过程中找出一些惊人之笔，也的确是不能够满足大多数人的好奇心，然而和过去与现在的同类竞争者相比，今天的鑫爱民老百姓已经足够特别了。
作为“主要根据地”，鑫爱民老百姓在沈北新区共占有超过六成的市场份额，而这里的常住人口不到20万，却分布着大大小小150多家门店，竞争不可谓不激烈。在谈到企业未来几年的扩张规划，马德君认为，“对于我们这些体格单薄的小连锁而言，‘求稳’是基本方向，只有内部稳定了，才能去做更多大胆的事情，而内在实力的提高则是靠时间积累，一步一个脚印走出来的。”在马德君的规划蓝图里，与快速开店、扩大市场占比相比，修炼内功、提升企业的管理能力和员工素质才更为实际，更适合当下的市场环境。所谓“厚积”才能“薄发”，唯稳才能不败，鑫爱民老百姓多年来所践行的正是这样一条踏实而又稳健的发展之路。
“企业发展到今天，在我看来这都是我们员工共同努力的结果，如何发挥他们的主观能动性，将其积极性最大程度的调动起来，一直都是我们鑫爱民在努力做事情。员工始终都是带动企业发展的源动力，员工的积极性就是公司的绩效。”在鑫爱民老百姓，主要是通过建立“动力系统”和实行“合作式”开店两种方式来调动员工的主观能动性的。
所谓的“动力系统”即通过利率分成的方式来提高员工工作动力与积极性的一套激励系统。马德君介绍，在鑫爱民老百姓，凡是运营满两年的门店，对于完成任务以外的超额毛利，公司只收取20%-25%的比例，剩余的75%-80%则按完成的程度分发给门店前台店长、店员以及后勤人员。这样一来，员工的工作积极性自然就提高了，从而将用来激励员工销售欲望的诸多会议和活动时间节省下来，既节省了时间成本，又避免了投入过多人力和物力最终带来员工的逆反心理和消极态度。
在“动力系统”之上，为了满足员工更多的利益诉求、激发其潜在的销售能力，鑫爱民老百姓还采取了一套“合作式”的开店模式，来从根本上让员工参与到门店的日常运营中去——成为药店合伙人。“合作式”开店即在公司直营门店中工作具有一定年限并掌握了熟练的药学专业知识和销售技能的员工，以及那些通过亲人朋友对鑫爱民老百姓有详细了解的人都可以通过入股的方式来与公司总部合作开店。具体方法是公司总部投入50%-70%的资金比例，个人投入30%-50%参与入股，总部为门店办理好营业手续，并负责店铺装潢和员工培训等具体事宜，个人入股员工则具体负责门店的日常运营和管理。
无论是“动力系统”还是“合作式”开店，马德君的宗旨都是为了能够让他的员工成为企业最大的向心力，在他们的牵引下将鑫爱民老百姓做强做大。
对任何一个零售企业而言，无论是自己的员工还是对外服务的顾客都应该当做是“上帝”一样去对待，对内要充分调动员工的积极性，对外则要倾尽全力讨得顾客的满意。
马德君认为只有做好了会员管理，将这一资源充分开发和利用，才能为门店带来更多的客流量，留住更多的“回头客”。麻雀虽小，五脏俱全，为了更好的梳理会员资料，方便管理，鑫爱民老百姓与软件公司合作开发了多套会员管理系统和软件，深度开发潜在顾客，激活休眠会员。这些数字化的系统和软件为企业提供了更多详细和精准的依据，通过对客单价和客品数量等的数据分析，可以对会员的购药习惯和购药频次都有一定的掌握，在此之上再以门店为单位和会员进行沟通从而降低其休眠率，提升回头率，提高会员销售占比。
有了精准的数字系统作为硬件提升，最终还是要依靠“人力”来为顾客服务，提升企业的整体形象和销售增长。“专业，是小连锁非常薄弱的一项，对于我们目前的企业规模来说，建立起一个自己的培训部门是很难的，从外面请人又未必够接地气，而厂家给我们带来的每月五六次的产品培训有时过于频繁，难免会造成员工的疲惫，从而产生一定的抗拒心理。”马德君认为，提高员工的专业性就要重视企业的培训工作，而如何找到现阶段适合自己的培训机制则和培训内容一样至关重要。
所以鉴于人力和物力资源的限制，鑫爱民老百姓目前对员工的培训主要是通过每周四次的微信课堂、为员工传送课件、实时进行语音讲课的方式进行的。主要内容包括新品知识和疾病知识的讲解，然后通过每月的全体会议进行考试，考试结果与优秀员工评比挂钩；最后还要以门店为单位对每个组、每个人的销售客频次、客品数量的数据进行分析，以此来考核员工们理论与实际的结合程度。
专业化的打造是一个漫长的过程,尤其对规模较小的企业而言，在物力和人力都较为欠缺的基础上，能够长期坚持提高员工专业化，不在利益驱使下对顾客进行“杀鸡取卵”式的销售尤为不易。矛盾始终是存在的，但有时候就算如铁板一块般的困局，其实也会有许多空隙，能够提供许多额外的弹性，提高员工的专业素质与追求药房利润从来都不是对立的双方。
每一个企业的成长过程都好比一棵植物般天生地长，时刻要面临疾风骤雨，但要想长出地面，撑开枝叶，还是需要阳光的普照以获取生长的动力。在马德君看来，作为中小型县域连锁中的一员，鑫爱民老百姓和其他企业一样面临着众多发展突破中不可避免的劣势与阻碍因素，一个良好的市场氛围和竞争环境最终还是需要靠“时间”这双上帝之手来加以塑造。
其一，获得上游品牌工业资源较少。在供应商资源方面，同城市大连锁相比，品牌厂商与县域连锁合作的效益较低，且市场较为复杂，日常维护与后续管理的难度较大；而从本身出发，县域连锁在管理水平、产品规模和运营体系方面都不够健全，大部分县域连锁还处于粗放式的经营阶段，盛行“大家长式”的管理模式，企业发展全赖于领导者一人之能力。虽然近年来一部分上游工业选择下沉渠道，开始与市场竞争激烈程度相对较低的县域连锁合作，以便快速拉动终端铺货，但是对工业厂商而言，下沉县域最大的挑战是在终端营销资源的分配方面，大部分厂商很难独立覆盖全国所有县市和乡镇，因此必须选择经济发达或快速发展的目标县域，并强调连锁的执行力，这就对县域连锁本身的地理位置、销售规模、营运能力等企业素质有了更高的要求。
其二，企业文化尚未形成，员工忠诚度不高。很多人认为优秀的企业文化就就等同于给予员工优厚的福利待遇，却忽视了它的真正内涵：企业的灵魂、经营理念、员工的精神风貌等内在价值。马德君认为在鑫爱民老百姓，虽然依靠“动力系统”和“合作式”开店将员工们的工作积极性都调动了起来，执行力也很强，但是这些手段从本质上都还是利用物质方式来对员工进行激励，使得其大多都是从自身利益出发去完成工作，而非在企业文化的引导下去更高的要求自己。没有一个良好的企业文化，就意味着员工不会有很强的凝聚力和责任感，一切皆为利来，又皆因利散。因此，要想企业规模做的更大，就不能对文化建设这样一个问题避重就轻，对其重视与否会直接影响到企业发展的进度。只有通过企业文化建设才能够将药店的价值观和使命感紧密结合，加深消费者对药店的认知度，树立起自己的健康品牌。
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