一案例看懂药店业绩差距的根本原因——导购
让我们先来看两个员工
在导购同一病例时不同的表现：
同样的病情，却有两种完全不同的导购场景，我们都能感受得到哪一种更好，但是不少顾客得到的接待却正如A员工引导的那样，在这里不讨论结果会有何差异，只分析这种实际导购中存在什么问题，该如何建立正确的导购思维。
A员工没有帮助顾客分析一下病情，而只是不断地通过“你就拿这个吧”企图控制顾客早点买单。
A员工在导购中，一是没有认真询问与聆听，而且还干点“私活”——玩手机，这种状态，是很难明白顾客到底在想什么的。
顾客说了自己关节痛，身为店员，听到这句话“麻木”了，直接就拿药，把与顾客的交流当成了买卖交易。
当然，还有其他的问题，但是在笔者看来，这三个误区是很要命的，身为药店工作人员，应杜绝这种“没有人情味”的导购。
销售是一个互动，也是一个互信的过程，在这个过程中，尝试控制顾客只会“碰壁”，许多刚入行的同事特别容易走入这一误区，企图以自己的意愿加在顾客的想法上，但是顾客是不会“理”你的，因为，凭什么顾客要听你的呢？
越是想控制顾客越容易引起顾客反感，而出发点是帮助顾客则能自然地获取顾客信任，也就是说，导购过程中，我们以顾问的角色给顾客建议，自己不累，顾客也轻松，导购的效果反倒好。
员工在卖场接待顾客时，只有非常投入，才能真正理解顾客真正的意思或者是话外音，导购的时候却在想或做其他的事，会漏掉重要的细节，也不会完全与顾客建立持续的信息传递过程，
也就是说，对顾客影响力会下降，而当我们全神贯注投入到与顾客的交流中时，会发现有很多要弄清楚的问题，当我们把那些对顾客的具体情况有些模糊的地方弄明白了，也就化解了顾客的疑虑，推荐起来就较容易了。
正如B员工在导购中“望”中“闻”，“问”中“闻”，“闻”中“切”，反复递进，衔接自然，切中要害。顾客对话中自会觉得这个员工就是不一样。
当顾客说痛得很厉害时，B员工说：“嗯，那一定很难受！”这一句话，顾客听了之后会想，这个店员真能理解自己，知道自己的感受，“她是一个好人”，说实话，顾客与我们一样，我们心脏的温度是一样的，话语怎样，冷暖自知。
在许多的药店营业提升措施中，包括一些规范中都标明要“切实提高服务水平”，在笔者看来，提升的方向就是员工发自内心的深度尊重顾客，落到实处，应抓细节，抓话术，只有这样，员工才会在导购时专注用心，体会顾客的病痛，并且站在帮助顾客角度提出建设性的意见来。
记得有一家连锁药店企业之歌的歌词中有“顾客就是我们的亲人！”，这一句真好！
我们都说药学服务是专业的，然而，在笔者看来，专业的下面更大的一块基石是服务，服务是什么呢？如果把这个问题抛出来，相信药店人都会说出自己对其意义的理解，而且可能很深刻，
但在笔者看来，服务就是照顾顾客每个瞬间的感受，我们用行动的“片断”拼出来的一长串的“项链”就是顾客的体验，这种体验，比我们常说的体验式营销对顾客满意的渗透力更强。
一句“慢走”里看得出我们对服务顾客的意识仍然只是停留在少部分人身上，多数是封存于教材中的，那这种现象的背后原因是什么呢？又该如何改善？
不可否认，有一些药店同仁的服务意识是很强的，但是纵观药品零售行业，这种主动服务他人的意识却很弱，也许要改革的是我们的人才培训中心，那就是我们的医药类院校，在学校里就应该增设“增强服务意识”的课程，而不只是营销与专业课程。
连锁化是药品零售的行标，服务规范化是否也能如此呢？连锁药店在不断壮大的同时，内部文化塑造跟不上，将制约其在更大平台上施展拳脚，这一点，看看那些几百强的企业沉浮历史就可以一清二楚。
那些成功而长久的企业都是在内部服务和外部服务上都做得非常成功的企业，因此，我们药店也要自上而下打造卓越服务，纵然，这种开始显得很艰难，显得很不舒服，比如不因自己是运营经理就可以在顾客面前摆臭架子，而同样以门店员工一样的服务状态来接待等。
在培训员工服务礼仪时，不应只给标准，更应给“为什么”，说明了其价值，员工才知道自己说“慢走”有多重要，才会在门店去这样做。
而在门店检核中，也应将这些服务细节纳入到绩效考核中去，用评分来规范，同时，店长应在门店带头做好服务细节，带头说“慢走”，营造人人会说的氛围，
否则，新员工到门店，刚开始培训的作用还能在其身上发挥，但是几天之后就被榨干了，他们发现店里的员工都不按标准做，那他们对企业制定的标准还会相信吗？
后面也不会去坚持说“慢走”，说白了，都是带出来的，好的也是带出来的，坏的也是带出来的。古话就说嘛：“近朱者赤，近墨者黑！”
零售的核心说到底就是做服务，只是药店中突显了“专业”二字，但因此却淡化了服务的底色，我们应重新认识服务在我们行业里的价值，重新去审视我们的现状是否像我们想象的那样。
零售的核心说到底就是做服务，只是药店中突显了“专业”二字，但因此却淡化了服务的底色，我们应重新认识服务在我们行业里的价值，重新去审视我们的现状是否像我们想象的那样。
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