细分市场怎样划分，才有穿透力？
一些药企的产品团队常常用以下的方式进行细分市场的划分：
▌我们今年的重点是“高潜力，低渗透”的客户群
基本就是画个散点图，以潜力高低为横轴，渗透率为纵轴，通过四个象限来进行市场区分。不难发现，未来最有机会的细分市场自然是高潜力，低渗透的客户群体。
但是正如“幸福的家庭往往都是类似的，而不幸的家庭却各有各的不幸“。高渗透的市场，客户大多觉得产品也好，服务也好，人也好。但是低渗透的市场就各有各的原因了。细分市场的目的，就是通过识别不同的客户特点，找出低渗透的原因，制定策略，加以解决。
以经营结果来划分市场，就好像在说，这个世界上有喜欢我们的人，也有不喜欢我们的人，我们的工作重点就是那些不喜欢我们的人。
▌我们今年的市场重点是"Patient centered"，“Guideline follower", "Chemo fan"
这些细分市场往往是对于一些客户属性的高度总结。比如Patient centered （以患者为中心）通常对应的是 Advanced therapy adopter （新疗法的尝鲜者）。前者暗示的意思就是医生开药时往往多考虑价格，关注疗法的效价比，而后者往往暗示，医生总是选取最好，最先进的疗法治疗患者，以疗效为第一原则，价格因素考虑地比较少。
假定上述细分市场所描述的医生行为差异客观存在，但此类的细分市场方法，往往难以具备穿透力。
药企组织自上而下，从中央到地方是隔着厚厚的云层。成功的细分市场划分，能穿透云层，直达市场深处。而另一些细分市场策略，则好像在云层上面拿着一个手电筒往下照，只能照到离中央最近的一圈，前线的人员就只能各自为战了。
类似Patient centered（以患者为中心）, Chemo-fan（化疗粉）就是此类在管理层略有光芒，但难在组织内形成穿透力的细分策略，他们更适合管理层沟通，而并非与更大范围的执行者交流。
想象一下以下场景：
中央市场部费尽心力，找到第三方咨询公司做了如诗词般对仗工整的细分市场定义（Market segment)，每个segment，如何找到？如何制定策略也有具体的说明？
某日，市场部需要针对Patient centered的客户群开一次学术会议，任务发给了销售。销售上哪里去找Patient centered的医生？
市场部当然会给销售一些工具，比如给销售提供一个简明的问卷，提供3-5个问题来帮助识别什么是Patient centered的医生。但实际上，销售只会把名额让给与自己关系不错并且是他认为高潜力的处方医生，这是人之常情。
一个在中央部门看来，非常完美的细分市场，到了执行层面往往成为鸡肋。
▌ 好的市场细分从不追求性感和对仗工整，他们是在实践中提炼出来的
我们今年的重点是突破外科
（以科室来划分）
我们今年的重点是接触更多的带组医生
（以医生的处方角色来划分）
我们今年的重点是接触更多关注XXX方向的医生
（以医生的学术专长来划分）
我们今年的重点是接触更多教学医院的主任医师
（以医生的教学职能来划分）
......
总之，人们太容易关注细分市场是不是捕捉到了不同客户群的区别，而容易忽略在组织内部这样的细分市场策略能否自上而下顺利实施。
▌ 制定具有穿透力的细分市场策略
为什么以科室这种看似粗放的市场划分比以“患者中心”、“化疗粉”来的更为有效，深层次的原因有三个：
1. 有利于形成上下共识，copy不容易走样
没有人会对科室这个划分界限存在异议。
2. 有利于资源的准确分配
中央市场部经常苦于市场资源的指挥棒无法发挥作用。试想一下，让销售找100个外科医生来开会，是不是比找100个“患者中心”的医生来开会，对资源更有把控，也更有利于发挥市场资源的指挥作用。
3. 有利于监测市场策略的效果
对“高潜力，低渗透的客户群”加大资源投入，会显得过于粗放，有些低渗透的地方是需要投入医学资源，有些是需要投入准入资源，还有一些需要加强销售拜访。而对于“患者中心”的客户群投入资源，往往不知道到底是策略出了问题，还是销售在执行中出了问题。这就导致市场销售各说各话。
教科书上，“有意义” （Meaningful）和 “可执行” (Actionable) 是市场细分的两条金科玉律。但是有些“可执行”的市场细分策略却未必能穿透组织的云层，真正抵达市场。
可能借助已有的细分市场边界（如科室，医生级别），更有利于组织内部形成共识，也更有利于达到效果。
摆脱完美主义，摆脱标新立异的诱惑，找到一条上下具备共识的市场细分标准，让资源沿着这条线，自然，透明地流动起来。
文章来源@医药诸子
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