益丰大药房正探索三大模式，磨练四项基本功，你不想看个究竟吗？

2018年一季度，益丰药房销售额增长约37%，净利润增长45%左右，药店达到2300家，市值超过200亿。

• 第一个是承接处方外流；

• 第二个就是电商模式的创新；

• 第三个是大健康。

首先，从承接处方外流来看，有几种业态，即DTC、DTP药房、院边店，我们正在加快收购和布局，这是网点的布局。同时，这类药房对于专业能力要求比较高，如何接得住？要靠专业服务。在员工的培训和培养这一块，益丰下了很大的力气，有一整套的培训体系。

院边店、医疗机构附近的药店，益丰药房的目标是占比达到30%，今年会加快二级以上医院周边的院边店布局，今年可以开100家左右。

因应这种趋势，药店还要跟厂家达成深度合作。处方外流，首先流出来的是外资和合资的药。目前这个阶段，处方外流在初步形成，但还没有到井喷的状态，主要的厂家找我们合作的意愿越来越强烈——在医保控费、药占比等政策的影响下，很多外资品牌的厂家逐步跟药店对接这一块的合作。不管是特药，还是慢性病药也好，专业服务能力和持续服务能力要求比较高，所以要求做一些产品的开发和员工服务提升方面的工作。

另外就是医保合作。病人来了首先考虑的不是现金支付，而是医保支付，医保是最重要的一个资源，益丰药房也在这一块做布局。一个是特殊门诊药房，慢性病药品，从统筹账户分出来的一部分，每个月有几百元的额度可以在益丰药房刷卡使用，这在湖南推动的。还有就是争取更多医保统筹资质，大病和慢病方面的，还有新农合及商业医保。

至于大健康的消费升级，我们在做服务和产品的延伸。这个大健康范围很广，是相对于治疗以外的大健康，治疗是靠药品，解决大健康的问题需要靠其他的商品。这一类商品包括了中药养生、保健食品、保健器械，还有母婴用品、个人护理用品及健康相关联的便利品等。从服务方面来看，药店要从药学服务出发，向处方保健、用药跟踪、慢病管理、健康生活顾问等领域延伸，通过APP或者微信建立会员长期的这种互动和服务。在业态方面的大健康布局，包括开设中医馆、便利诊所，至于互联网医疗和互联网医院，我们也在跟他们进行合作。

谈到医药互联网的主攻方向，我们认为有三块：B2C是比较传统的，还有O2O，第三个CRM。B2C的重点是线下引流，掌握网上消费者的需求偏好，但是量不大；O2O才是最核心的，就是基于线上和线下的融合，怎么样做到实时的快速送达和面对面的问诊，提升整个专业服务能力，这个是解决整个互联网最核心的主攻方向。至于CRM，其实就是会员研究，要研究他们的消费需求，还有精准化配套上去营销，从精准服务和精准营销，都在CRM这个系统下面。

三项模式创新是着眼未来的增长点。为了打造好这几个模式，零售药店要匹配四方面的基本功：

• 第一个是专业服务能力，专业服务是未来保证顾客在买药和用药过程中的满意和疗效；

• 第二个是精品战略，通过大数据让消费者找到更好的性价比商品，降低用药成本；

• 第三，怎么样通过精细化的运营，系统优化，提高整个公司的管理效率，连锁药店靠人，店多面广，怎么降低成本和快速的扩张；

• 第四，人才和文化，这是打造执行力最重要的一个手段。零售行业是靠人来推动的，而人又要靠两方面——第一是绩效、薪酬，第二是文化。

在拓展方面，益丰是两条腿走路。IPO时我们提出3年新开1千家等值规模的药店，2018年是最后一年，我们测算一下，基本上是可以实现的，甚至可以超额实现。新开和并购都有各自优势和特点——新开是成本低，培育期长，新员工比较多，一家门店至少要60万左右；并购是成本高，但整合相对较快，有现成的员工队伍，但至少要200万以上。不能偏颇哪一方面，我有资金的，是不是就可以直接采取买的方式，而不是通过新开，不是这样来理解的。

要想通过资本整合快速做大，第一个你要考虑是不是有强大的造血功能，不管是资本推动，不管是开店，还是并购也好，其实是对人才、对管理要求是比较高的，零售行业是一个精细化的管理，6个点的利润率，一旦管理不好，跑冒滴漏，6个点就没了。第二，就是说你对于当地顾客了解不了解，在这个市场原来有没有耕耘过。如果对你来说是一个很陌生的市场，那满足客户需求就是比较大的一个问题。第三，你是不是有现成的管理组织架构，即使去全国布局，也要基于一定的区域聚焦去做，一定要防范商誉减值风险，要并购有质量的标的，同时有能力提升它的盈利能力。

益丰药房的拓展之路，一句话，就是持续保持新开与并购动态的平衡。什么叫动态平衡？如果新开门店比较好开，就多开一点，并购好一点就多并一点。新开可以保证内功持续，变成自我造血能力，一个有功夫的人如果不经常练功，时间长了，你的功夫会废掉，新开也能持续倒逼我们提高管理能力、人才储备能力、培训能力，以及对市场的感悟能力。未来，益丰药房每年大概会保持新开+并购超过800家的速度。

那么，如何提高并购的效果呢？并购之外要做什么准备呢？

第一，加大人才储备建设，确保人才的输出能力。不管这个并购是控股式并购，还是百分之百全资收购，其实有一些人是要匹配的，因为你要把文化输出过去，把管理输出过去，你要派一定的管理人员过去，所以对管理人员的储备要求是比较高的。

第二，就是在创新多元化的并购模式，运用全资并购、参股并购，或者是控股并购多种模式来创新，满足不同的标的和交易对手的需求和思考。

第三，不断完善并购整合流程的优化。并购整合是一个比较大的系统工程，怎么样基于大本营对外进行整合，提高整合的效率和速度，提高整个后期的盈利能力，这应该是一个比较大的课题。

第四，推动精品战略。产品足够强大的时候，你才有产品的输出能力。并购一个标的，如果品种没有做更多的优化，这次并购基本是失败的……