让燕喜堂告诉你，HR的力量到底有多强

当企业处于高速发展期时，通常会面对这样的问题：企业成长速度快于人员成长速度，人才储备跟不上企业的发展——而这正是目前很多连锁药店所面临的严峻考验。为完成区域内的快速布局，收购速度必然加快，这对企业的人力资源管理提出更高的要求，HR们要在最短时间内为各个部门、各个分公司注入最新鲜、最实干的人才。如何做，才能让人力资源部成为企业发展的驱动力？燕喜堂的做法告诉我们，有时候也许只是人力资源管理体系的微调，也可能为企业发展带来令人欣喜的源动力。

转变人力资源体系

现代企业一般按照职能将人力资源管理分为六大模块，即：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理，以便于对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。当然，也有的企业按选、育、用、留来分模块，这些都是传统的人力资源管理模式。

 

但随着时代的发展，曾被视为理所当然的职能化人力资源管理体系越来越无法与企业发展战略相匹配，深陷事务性工作、只专注于提高效率、与业务脱节的人力资源部门和人员也很难进一步体现自身价值。于是一批优秀的中国企业引入了源自西方的HR三支柱，对传统人力资源管理模式进行重构，将人力资源部分为三个部分：

专家中心（COE）

共享交付中心（SDC）

人力资源业务伙伴 （HRBP）

这一模式能使人力资源部门和人员逐步转型为价值创造者，显著提升HR的效率和效能，但三支柱模式并不是所有企业都适用的，有一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研显示，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，因此HR三支柱模式目前只在一些领先公司中应用。

 

对人力资源体系转变过程的研究，让山东燕喜堂相关负责人有了更多的思考，根据自身企业特点，燕喜堂对传统的人力资源管理模式进行了调整，虽然只是局部改变，却给公司带来了全新的动力与活力。

 

组织模块的调整

组织模块主要分为组织架构设计和优化、岗位职责管理、薪酬设计和管理、岗位任职资格四大块，解决的是企业的最根本的管理问题——权责利的问题以及企业的效率问题。

 

（一）组织架构优化及岗位任职资格

一个区域负责人到底应该管理多少家门店，公司的战略调整，部门如何设置等，这些都是企业在设计组织架构时需要考虑的问题。企业的架构设计会产生资源配置问题，不同的层级配备不同的资源，因此企业组织层级的设置也决定了企业的效率，这项工作至关重要，燕喜堂对其十分重视，会定期进行审视，及时优化。

 

而岗位任职资格规定了人才管理的标准。选人、培训包括人才的优化调整都要符合任职资格要求。

 

（二）岗位职责管理

燕喜堂建立了岗位职责管理闭环系统，借助信息化手段建立岗位职责库，对职责库的增减还有职责的变动及时确认，并且每个季度和年度都要求任职者述职，述职时需要清楚交代岗位职责的完成情况，发现的问题，以及对应的解决方案。 

闭环系统中设置了三大保障机制：

1.不管是新招聘的中高层，还是调岗的中高层，转正前必须述职；

2.述职必须进行评估，评估核实以后才能转正；

3.岗位职责履行情况、年度述职与年底的职务晋升和奖金挂钩。

 

通过上述举措弥补了KPI带来的弊端，大家越来越重视那些重要不紧急的工作，主动履行相应的岗位职责，更加关注下属的绩效、培训还有成长。

 

（三）薪酬设计和管理

在薪酬方面，燕喜堂实行宽带薪酬管理制度。燕喜堂基于岗位价值对岗位进行分类，根据主观评价或是要素记点法将岗位分为16类，在岗位层级上分为7级：高层、分管领域负责人、分子公司总经理、中心负责人岗位、部门负责人、小组负责人、基层岗位。另外还将职务分为21级（见图表一）。

 

对岗位分好类后，要设定每一个岗位层级的薪酬带宽和起聘点，比如部门负责人岗位这一层级的起聘点是高级主管，最高可以升到总监助理或副总监。以此类推，要注意的是，职务等级对应的是个人，同一个岗位上职务可以发生变化但岗位不变。另外，设定好岗位薪酬的类差和级差，燕喜堂的差值大概在7%。

 

如此一来，有了大家比较认可的标准和公平性，员工间的攀比少了很多。一些重要岗位的起薪点相对较高，便于引进人才。在岗位不变的情况下也可以晋升，拓宽了晋升渠道，增加了晋升空间，充分调动了员工工作的积极性。

 

人才模块：强调管理和激励

人才模块包括7个方面，见图表二，主要强调个体的管理和激励。

 

（一）人才梯队建设

燕喜堂既重视内部梯队人才的选拔，也兼顾中高层人员的横向发展，部门之间可以互为梯队，重要的是会给予梯队人才充分的认可，尤其是部门负责人一级的梯队。

 

为保障人才梯队建设，设置如下机制：如果在规定的时间内没有选拔出人才梯队，那么这期间相关负责的中高层管理者要降薪；职务晋升的前提条件是要有人才梯队，没有梯队人才得不到晋升；各部门负责人选出来的人才是否能成为最终的梯队，由人才梯队选拔的评委会做出最终评判，保证公平性。这一机制促使各部门重新审视自己内部人员的能力和素质，有利于公司的人才优化和引进。

 

（二）人才激励

燕喜堂的人才激励包括：

 

• 第一，人效奖励机制。设定每个门店的人效标准，超出标准时分段对店长及员工进行奖励。激励店长充分发挥员工潜能，员工也乐意多劳多得。

  
  

• 第二，超额奖励机制。为门店设立目标，包括毛利率、毛利额等指标，达到既定目标后，超出部分给予全店一定比例的奖励。此举对门店员工积极性的激发有非常大的作用。

  
  

• 第三，挑战奖励机制。门店有基础目标，在基础目标上还有挑战目标，达到挑战目标以后，公司给予店长奖励，比如旅游等。

 

（三）培训

燕喜堂的培训体系是基于岗位要求和个体需求设置的。

 

门店员工培训围绕专业知识 （病和药）、学历专业、执业药师、行为和思维方式四个维度分级进行，线上线下相结合。

 

门店店长围绕任职资格 （按大、中、小型门店分）、基础管理、个人提升和创新、思维和行为方式四个维度进行分类分级培训，并通过任职资格解决店长培训的积极性问题。在专业知识培训上，将培训从线下转移至线上，每天将小而精的几个知识点放在线上，要求员工每日必学，然后每日一考。

 

最关键的是如何解决员工的积极性？首先对店长实施考核，区域之间PK；其次，推出“一站到底”项目，为获胜员工提供丰厚的奖品，每一期的奖金总额都在10万元左右。线下培训由公司商学院培养专职讲师负责，并与厂家的产品培训相整合，同时管理者要承担培训落地的责任。线上线下培训相结合，培训效果倍增，员工的专业素质和能力大大提升。

 

有所转变的人力资源管理体系也许并不会在短时间内取得立竿见影的效果，但经过漫长的生长期之后，却能够为企业的长足发展源源不断地提供营养与动力，尤其是进入高速扩张期后会明显体会到这一点。

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