医药市场剧变，你家公司市场计划的底层逻辑变了吗？
市场计划模板是药企营销的指南针，也是品牌管理者的思维导图，同时体现了药企的业务逻辑。都说中国的医药市场正在经历着前所未有的变化，新的生态环境下药企会如何指导自己的品牌团队进行战略思考，管理品牌从而获取业务的持续增长力？刘谦工作室分析了近十家大公司的市场计划，尝试从各家的市场计划模板探寻他们的商业思维和解决路径。
尽管每家都发明了不少独特的名词，使用五光十色的模板，我们发现市场计划（BP）的框架还是基于经典的 “分析-策略-计划-执行-控制”五步法，但是各家市场计划的思维路径却有不同的侧重点。
比如各家药企都有相似的计划框架：
但各家在市场计划的思维路径上有不同的侧重点：
A公司：某美国公司
市场计划模板：
亮点：
创立了“患者情绪爆点时刻”作为品牌价值嫁接的全新模式，其后的策略以及客户管理计划都是以满足爆点时刻的患者需求，提升患者体验为衡量终点，体现了“患者为中心”以及“品牌-用户双赢”的管理理念。
但是品牌管理思路过度强调了“患者情绪爆点时刻”在诊疗决策中的作用。姑且不论找到“患者情绪爆点时刻”所需要的大量的多维度的市场信息的可行性，如何设计该场景中医生及其他利益相关者的管理计划，形成协同效力完成患者爆点的解决方案是非常考验品牌管理者综合解决问题的能力。市场管理人员需要有极强的对市场/疾病管理/客户&用户洞察以及客户管理技巧才可能驾驭这样的品牌管理思路
B公司：某欧洲公司
市场计划模板：
亮点：
挖掘患者旅程中的痛点，把品牌的价值主张跟患者痛点进行紧密的联系。提出“客户观念-行为改变旅程”，帮助市场管理者根据客户所处的位置（观念&行为）进行阶段性规划，信息和触点的设计更有针对性。
以上2家公司的思路很接近，患者旅程的“痛点思维”相比“爆点时刻”更易于理解和具可操作性。相同的挑战在于中国目前患者诊疗路径复杂，需求更是多样化，要提出具有影响力的痛点解决方案的难度巨大。而且真正的患者痛点解决方案往往是多维度的，超越单一品牌可以实现的患者价值。解决方案的实施通常需要公司层面的战略支持和资源投入。
C公司：某欧洲公司
市场计划模板：
亮点：
建立了3D分析模型：“病人流+诊疗路径+患者旅程”来确定品牌增长的机会点，帮助市场管理者通过全面的视角获得撬动杠杆点的关键动因，客观地认识到“客户和用户”在当前用药决策中的相互作用，更符合中国现状。
把互联网中的“客户体验”概念植入“客户管理计划”，推动市场管理者的客户思维。
同样以患者为核心，但是其背后的商业逻辑是患者作为诊疗决策的最终用户而不是诊疗决策的关键人，计划的重心依然是医生以及在杠杆点上影响决策的利益相关人。分析患者旅程的目的是帮助医生在杠杆点上找到对的患者，以及制定其他对杠杆点产生影响的人群（支付方，药师…)的管理计划.
D公司：某欧洲公司
市场计划模板：
经典的医药品牌管理思维，尤其适合成熟产品线的管理
亮点：
突出准入条件对实现品牌增长策略的重要性，同时强调跨部门合作，从计划制定阶段到计划执行以及最终的绩效评估。在四家大药企中，最突出“准入制胜”以及“高效执行”的商业思维。符合中国医药大环境以及药企内部管理的诉求。
医生还是品牌计划中最重要的核心，患者的角色过轻。虽然在前期的分析中考虑到了患者旅程/患者痛点，但仅作为信息输入，而不是衡量品牌机会点的关键要素。
4家大药企中有3家都引入了“客户旅程customer journey”作为制定客户管理计划的工具，通过设计不同的触点(touch points)及信息组合达到改变客户观念和行为的目标。这种互联网思维的出发点是“精准”。但是中国医生的特点是“多元化以及差异性”，这种差异体现在不同区域，不同城市，不同医院级别，不同科室…，作为中央市场部要设计客户旅程存在很大的局限性，最终必然是大而全的轻接触。如何让区域市场部在这个维度承担更主要的职责，并整合一线销售的资源对客户旅程进行精准的设计，执行以及反馈是“客户旅程”落地并产生业务影响的关键。当然，这对中央和区域市场部的管理者带来了更高的要求，公司对市场职能的架构设计以及能力模型都需要作出调整。
其二，各家药企都开始探索“以患者为中心”的品牌运营逻辑。 正如之前提到的，品牌计划的本质是商业逻辑。以患者为中心的商业逻辑体现了跨国药企对中国医药营销环境的判断。互联网生态下的患者有机会掌握大量的疾病和诊疗信息，他们在管理自身疾病及决策过程中不再是完全的处于被动状态。而医改包括临床路径及支付改革，分级诊疗，收入结构调整都从根本上改变医生处方决策背后的驱动因素。“患者价值及临床效果驱动”将逐渐主导品牌未来的商业成功。精于此道的跨国药企在品牌管理上的改变正是体现了对这种变化趋势的认同。但是趋势并不意味着变化的即刻发生。在量变的积累过程中，既要预先感知“变化”，也要洞察“还没有改变”的及背后的原理。
顺应趋势是企业生存及发展的能力，但是过快可能导致策略无法落地。如何洞察先机应对改变同时又能把握节奏，考量的是药企战略管理者对中国市场环境的深刻理解和智慧。
说了那么多外企的，国内药企的市场计划我们其实也看了不少。如果说外企之间计划思维大同小异，国内药企的嘛,那就是百花齐放五彩斑斓，我们比较难概括出统一的思维路径和模式。国内药企的计划可以笼统地分为三大部分： 业绩分析和指标分解，推广方向和学术信息，项目与活动。国内药企做得比较好的部分是业务目标极其明确，一切行动紧密围绕指标进行，学术信息介绍通俗易懂，市场活动有时很有创（nao）意(dong)。当然内企最大的短板是忽略对市场的分析，包括医生患者的行为需求洞察，细分市场和患者旅程都欠缺，用销售指标代替产品策略方向，并没有真正找到自己的机会点和薄弱点，还是处在靠投入和关系拉动的粗放阶段。
写了二千多字还是不能把市场计划的槽都读吐完，有兴趣的深入探讨或真心想写好BP的欢迎7月21-22日来参加我们的专题培训吧！
