医保销售占比仅20%,靠单店盈利能力,这家企业的战斗力不一般!

中国药店


2018年5月,与第十四届中国药店·健民集团龙牡杯“十大金牌店长”与“十大金牌店员”评选活动同步,中国药店官方微信隆重推出全国优秀连锁药店“总经理/董事长访谈”活动,面对面交流,领略总经理/董事长风采,用文字记录企业发展,用活动见证员工成长。


本次活动由中国药店杂志社主办、健民集团协办。本期我们采访的是浙江瑞人堂医药连锁有限公司总经理张翔泓

健民特约小微言



浙江瑞人堂医药连锁有限公司(下简称“瑞人堂”)是近年来迅速崛起、谋划上市的众多连锁之一,自2015年下半年驶入发展快车道以来,一步步走出县域、覆盖浙南,发展速度惊人。然而,企业由小到大的发展,不同阶段总要遇到不同的问题、瓶颈与风险,瑞人堂扩张中一路披荆斩棘的成功案例,堪称经典,值得借鉴。



稳扎稳打,3年搭建浙南框架


自1995年成立的近20年间,瑞人堂一直在台州以内布局,稳扎大本营温岭,用时5年,做透温岭的城区与乡镇。在财务出身的掌舵人张冬明的严格把控下,依靠自身现金流开店,稳扎稳打,至2015年,门店数量达到130家,销售规模近5个亿。


2015年对瑞人堂来说是比较特殊的一年,瑞人堂与温岭当地两大连锁——康康药房与大德生药房合并,三家企业通过换股的方式进行重组,一举将瑞人堂销售规模扩大到7个亿,自此温岭市场稳固。三家合并后,2016年瑞人堂着重三家内部整合、梳理,同时,开始与资本、券商接触,按照上市的要求进行财务规范,启动资本化进程。


2017年瑞人堂跨出台州,将温州作为第一站,通过现金+换股的模式与温州康盛堂合并。4月,瑞人堂进行A轮融资,获得华泰基金1亿元注资,为其大踏步扩张助力。瑞人堂成立投资部,定位立足于浙南(台州、温州、宁波),由近到远向其他地级市推进同年,收购台州当地老字号品牌方同仁。至2017年底,发展到近500家门店、14亿元左右的销售规模。



2018年4月、5月,瑞人堂分别与宁波弘德医药、义乌保济堂合作,至此,瑞人堂初步实现了台州、温州、宁波、金华等4个地级市的布局,基本完成浙南的框架搭建。“浙江11个地级市我们进了4个,接下来的目标是进到7~8个地级市,到年底完成门店数量突破600家、年销售规模20亿元的目标不成问题。”总经理张翔泓说。


坚定目标,扩张中解决问题


文化融合 

2016年瑞人堂耗时一年对三家企业进行内部整合,包括精简内部成本(撤仓库、谈降租等)、企业文化梳理、商品梳理、不同品牌定位、人员调整等,其中文化制度的融合出现了小插曲。瑞人堂早在几年前就已经注重流程和制度的制定,条款规定细致,刚融合进来的两家企业员工不适应,而对于这一点,很多扩张中的企业都曾遇到,需要给予员工慢慢接受的过程。




品牌认可

在拜访各企业的过程中,瑞人堂遇到了合作难谈的问题。其一,浙江的县域经济很发达,当地连锁竞争小、效益好,除非开高价,否则很难谈拢;其二,大家对瑞人堂品牌认可度不高,对从县城走出来的连锁实力持怀疑态度。但华泰的加入,为瑞人堂做了背书,很多连锁通过华泰进一步了解瑞人堂的实力,促成了多个合作。


合作伙伴的选择

随着各路资本在全国的大肆收购,收购价格不断被推高,浙江也不例外,本地连锁对自身价值有了更高期待。与此同时,鉴于避免捆绑上市的嫌疑,企业会被限制收购。因此,瑞人堂改变了以往控盘当地的收购策略,转而精简合作对象,选择一些质地不错、有发展空间的企业,看中合作后打开市场的潜力价值。


品牌厂家的助力 

“企业到这个阶段,就很看重与品牌厂家之间的互相助力,进一步促成品牌之间的强强联合。”瑞人堂一直在规划一些合作过千万的品牌品种,并将会评选、培育出优秀的合作伙伴,包括健民集团在内的众多品牌厂家,都是其乐于深入合作的企业,“三减三健——健康骨骼中国行”活动,便是供零强强联合的经典之作。


不盲求规模,人才梯队跟上


企业发展越大,对总部的人才持续输出的要求也就越高,瑞人堂的发展不追求门店的数量,却一直在乎单店的质量。一个优秀的店长会影响整个门店销售,张翔泓认为,不可盲目大规模开店,首先要把人才梯队建立好,这是影响未来企业发展较为关键的一点。


然而,大本营台州相较于附近的宁波、温州两大城市,并无区位优势,人才资源较为匮乏。为了解决人才的问题,瑞人堂除了即将要在杭州设立办事处兼顾招聘之外,更多的还是依靠自身培养、激励与储备。


人才培养 

很多企业有商学院负责员工培训,但是随着企业规模越来越大,店员往返的时间成本较高。在以前的统一培训的基础上,瑞人堂丰富培训方式,开展了一些户外拓展活动,以及与第三方APP平台合作,通过后台监督进度、督促员工线上学习的方式,让员工进行自我提升,提高学习效率。


人才激励 

瑞人堂通过多种晋升体系激励人才,主要包括职位提升、职级提升和专业能力的提升。职位晋升路径为店员-店长-片区经理-总部营运部门;职级提升方面,对于工作多年、想兼顾家庭不想被调动的女性员工,在同一岗位设置一星级、二星级、三星级的职级,只要足够优秀,仍会在工资和待遇上有所体现;专业能力提升方面,通过初级药师、执业药师考试、老带新的帮带考核、医保门店审批的医保考试,员工均有奖励和补贴。


人才储备

瑞人堂对中层人员实行储备制:储备店长,每1-2个月举行储备店长竞聘,并贴上员工意愿标签,新店开业后根据双方具体情况进行调动,目前已经储备几百名店长;储备片区经理,从店长或总部办公司中挑选,目前瑞人堂台州的12个片区经理,每个人下面都备有一个储备片区经理;储备总监,比如运营副总即为储备的角色。此外,为了企业扩张的需求,董事长亲抓培训班,对中高层培训企业文化、收购合作、商品财务等内容,以备外派谈合作。


多元化经营,抵抗政策风险


瑞人堂看重收购标的质量,除了考察其对房租、人工等成本的控制,还看重其医保销售占比,医保占比低既能够说明企业医保后续发展空间大,也说明该团队比较有战斗力。此外,医保占比太高,我们会比较担心政策风险。”这实则关乎浙江省2018年4月1日出台推行的两定机构统一医保支付标准的政策,据了解,自政策实施以后,对一些企业打击较大,毛利损失惨重。“很多厂家透露,医保占比较高的连锁销售下降明显,销售下降对药店来说很危险,因为这个行业的成本是固定的,只要销售下降,降的就是企业利润,有可能直接从一家盈利企业变成亏损企业。


从医保政策严格的台州走出来的瑞人堂,则对现在的政策环境很适应,因为多年来企业的医保销售占比一直较低,曾经一度保持在10个点左右,在扩张后整个集团医保占比也仍在20%左右。而医保政策只会越来越严,对未来,张翔泓表示,一是不能完全依赖医保,把握住医保审批放开后的增量即可;二是紧跟政策承接处方药,毛利额和市场体量上空间巨大;三是多元化经营,燕窝、参茸、虫草、中药饮片将是其发展重点,“因为当地有其消费群体、消费习惯和消费能力的基础,同时受医保政策限制较小,可以作为赢利点大力发展。”



多元化经营还包括:中医方面,瑞人堂聚集了100多位名老中医,有约40家中医坐堂诊所和一家国医馆,医生资源对中药销售的助力很大,有的医生一年坐堂开方就能带来几百万的销量,为了维护好中医资源,瑞人堂专门成立工作小组,负责名医的拜访和维护;电商方面,瑞人堂电商部从2015年2000万元的销售规模,迅速提升到2017年的1.5亿元,今年计划做到3.6个亿。既没有花钱砸流量,也未从外面花钱聘请经理人,通过自建团队、借助第三方平台和利用集团的采购优势,电商部成已成瑞人堂的盈利部门。



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