仿制药“芯” | 带量采购、一致性评价、医保控费，医药零售怎么应对？
“医药分开”趋势之下，为什么院内和院外依然无法完全打通，医生和药品之间的利益链条当然是重要原因，但除此之外，药店终端的承接能力、资源配套跟不上同样掣肘着行业发展。
近年来，医药政策频繁落地，实体医药零售终端如何把握产业转型升级机遇，在市场体量扩容中挖掘自身做大做强的核心价值，于行业整合趋势下完成产业角色的能量跃升，考验着医药工业和零售企业。
李文杰 漱玉平民大药房连锁股份有限公司董事长
何 煜 西安怡康医药连锁股份有限公司董事长
冯德祥 甘肃众友健康医药股份有限公司董事长
张少权 青岛双鲸药业有限公司副董事长
政策引品种革命
国家带量采购、仿制药一致性评价、医保控费等政策对产业链上下游影响甚巨，终端应当如何看待结构性生态正在发生的变化？
李文杰：医保采购和谈判一体，和过去卫生系统负责采购医保只管支付大不相同，伴随着时间推移，后续所有进入医保目录和谈判的品种，应该引起整个行业的高度重视。医保局牵头带量采购，医保很可能直接按照谈判价格支付，并且可能延伸到所有医保目录内的药品都要按照谈判价格采购和支付，如果未来这种支付模式蔓延到零售药店，将导致药品零售价格大幅下跌，现在很多药店的高毛利、黄金单品，最终利润一定会下降，甚至很多过去赚钱的品种未来将无利可图，这对零售连锁而言不仅仅是多赚少赚的概念，而是事关生死存亡。
何煜：医保控费、一致性评价、带量采购综合作用，我认为作为零售而言，DTP药房的业务形态需要特别重视，院外处方未来怎么做的确应当下一番功夫。有些DTP药房，一个单店二三十个品种，一年销售七八千万元，甚至过亿元，这对传统的零售药店冲击不小，零售连锁药店下一步必须加强DTP业务，肿瘤药品种不一定能拿到，但其它院内品种如何引流到院外药房，包括仿制药一致性评价，高品质的仿制药如果通过招标进不了医院，下一步院外零售需要投入更多努力争取探索合作。
张少权：经济就是要平衡利益和矛盾，核心是体现供给和需求之间的关系。我们面临着税负的加重，面临着政策的往复，面临着严厉的监管，新的时代，工业和零售必须共同携手，充分调动市场需求。零售药店不仅仅需要承担传统零售买卖医药产品的业态，更需要承担起大健康服务的角色。
利润空间下降，房租、人力、税务等成本却在不断上升，这对于工零合作带来哪些新思考？
张少权：医药产业正在从数量向质量，产品向品牌，制造向创造升级转型，但当下的经济环境处在服务驱动、消费拉动的增长点，随着制造业升级和仿制药一致性评价推进，药店高毛利时代将加速蜕变，终端拦截、高毛主推等做法终将改变，如何把企业营销管理要素分解好，把成本的上升通过效率提升消解掉，亟待合法依规的前提下开展探索。
何煜：仿制药一致性评价深入实施，药品批文数量将大幅减少，上游工业的品牌市场集中度将得到巨大提升，供应商高毛利产品的格局将发生变化。同时，随着药品飞检、税收和社保规范以及行业兼并重组，零售终端同样需要提高行业集中度以应对成本的上升。零供关系将发生更加深刻的变化，零售企业如何选择上游厂商，上游厂商如何选择零售药房，将成为产业链共同面临的课题。
冯德祥：现阶段医药实体零售遇到的成本问题很复杂，其中一个现实挑战就是税务成本，如何合法合规地进行筹划需要深入思考。汇总纳税全都是增值税，但国家政策层面针对连锁企业单体店面也可以调整为小规模纳税人，小规模纳税人的纳税税率按照3%征收，而一般纳税的综合税率超过5%，可以考虑按照国家政策，将符合小规模纳税人的单体店面调整为小规模纳税人，这样就节省了一部分税务成本。特别对于仅有二三十家店的中小连锁，很可能80%的单体店都符合小规模纳税人，汇总纳税成本会很高。
巨头崛起在路上
上市公司加大区域连锁的并购力度，基石资本、高瓴资本等金融机构也开始进入医药零售领域，是否将加剧行业洗牌和竞争？
何煜：传统而言医药零售可以说是群龙乱战，导致发展规模受到一定局限，事实上以中国这么大的医药市场体量，医药零售领域应该能够出现年销售额500亿元的巨头企业，现在已经有四家上市零售连锁企业，以及一些资本热衷于投资实体医药零售，市场依旧需要资本参与进一步提高集中度。
张少权：资本也有两种类型，一种是金融资本，意图短期迅速的变现，另一种是产业资本，资本和产业是共同成长的。我发现，只要是投入到医药实体零售的资本，大部分还是助力医药实体零售成长，愿意和实体零售共同成长且具有责任担当的产业资本。作为工业文明时代的一种商业行为，资本这一要素是非常重要的，因为只有通过资本运作，才可能由规模走向规范，进一步从规范走向更大的规模，从现实收益转变为整合收益，形成良性循环。
李文杰：随着经济形势的变化，过高的估值可能会回落，我觉得上市公司并购整合肯定还会继续，虽然一二级市场仍然估值较高，但并不是太离谱，估值比较高的一些连锁企业整合一定会加速，遇到困难的可能是性价比过低的一些企业。
区域连锁加速融合，内部资源协调和外部合作联动，供应链、管理、系统等多维度整合，新形势下的零售连锁需要应对哪些挑战？
李文杰：行业整合还是一个大趋势，而且医药零售行业刚好处在这个蓬勃的发展阶段，过去的确医药零售行业市场集中度不高，政策事实上在引导和鼓励细分领域的资源整合。其实，收购只是第一步，收购之后的业务整合还需要面对一些多元化的问题，特别是南北差异、跨省管理等等，有时候省内的连锁整合都需要相当长的时间。
冯德祥：行业整合永远在路上，只要一个行业存在，整合就没有完成时，整合的快与慢，以及整合的困难程度，其实取决于被并购的对象，尤其是中小连锁。无论上市公司或产业资本如何整合，最终我们还是要把自己的事情做好，必须要把企业做出价值。某种程度上讲，整合困难的原因在于，中小连锁其实并没有把自己该做的事情做好，导致收购方收购之后，整合起来会遇到各种问题。
张少权：资本并不是猛兽，不一定是要来吃掉你的，而是来帮助你的，当下的要素成本越来越高，不仅仅是房屋、人力、社保、税收成本，其实最重要的成本是违规成本，更大的代价是时间成本。前四大医药零售连锁上市公司承担了前所未有的区域和资源整合压力，而那些正走在IPO路上的实体零售连锁企业也饱受产业整合考验。众多中小连锁企业面对着未知的未来很可能更加煎熬，但每一个零售连锁企业都在努力坚守着，这一点非常可贵。
■编辑 徐水元
