采购部：如何化解缺货难题
门店缺货的原因往往有很多种，与采购部、配送中心、门店等均可能有关系，本文从采购部开始讲如何化解缺货难题。
缺货按目标结构主要可以分为两块：配送中心缺断货与门店补货缺货，今天先讲一讲采购中心应该如何去做。
企业首先应根据自身规模大小，确定采购部的组织架构和人员配置数量。以年销售4亿规模的企业为例，每个采购员所管理的品种数量应控制在1000个左右，负责的供应商数量则应维持在50家以内，平均每个月的采购量在500万到700万之间。
企业无法从采购中明显看到效益，误认为只要能保证商品供应即可，所以很多企业会控制或减少采购的编制，希望能节约采购人力成本，但这样做往往会因为人员不足，采购事多、事杂，相关资源挖掘及利用无力，导致采购成本更加无法控制。因此对于采购的编制要做到相对架构完整、编制合理。
目前行业中还没有可供参考的采购绩效管理通用标准，有些企业会选择上市公司的采购部绩效考核标准与方法，虽然这些标准与方法在行业中相对完善，但具体到不同的企业，会出现落地难的问题。
因此，考核标准应结合企业本身的需要，以及现有阶段采购出现的问题情况来做，划分清楚采购员的责任、权力与利益，进行综合考虑。对采购的KPI考核以5到7点为宜，如资金利用率、商品断货率、品种缺货率、存销比等，如果考核点过多，则实施起来会权重分散，无法突出重点。
另外，为避免考核的不公平，缺货品种考核时，对那些门店铺货率在80%以上，而月平均销量低于50的商品，不纳入考核。也就是品种缺货率的考核应该按照商品在门店中的指标分级执行，如销售数量、销售额等。
除上述两点，对采购员要有好的管理机制。采购员很大程度上只是收集市场信息，这就需要上级对此进行跟踪和检核，避免采购员凭主观感觉拦截有潜力的商品进入公司销售。另外还有一些公司政策因素，比如入场费等，也会拦截掉优质供应商，为避免失去这样的供应商和商品，也需要一个好的采购管理机制。
建立合理的库存管理机制按照不同的存货模型以及不同的采购渠道和商品属性进行分类管理（采购属性分类）。例如可以对商品做如下分类：常规商品，即在市场上能调拨的商品；院线商品；战略性商品；特殊商品。
这样分类的目的是方便采购员的分工，以及根据铺货门店来设定周转天数。周转天数又可以根据供应合作属性来制定，例如：预付款维持在XX天库存等等。
针对因公司战略需求引进的特殊商品，或需要重点打造的新品类，前期不建议将其存放在配送中心，而是直配到门店。因为此类商品多数库存品项少，有数量低、价格高、周转慢的特点，如果放在配送中心，无形会增加库存风险，占用资金。
1.订单控制。很多企业可能会用订单来制订采购计划，但其中有一些问题需要注意。订单的失效天数指从下订单到商品入库的天数，确定这个时间时，必须考虑不确定因素，比如与财务部等跨部门沟通，上层审批所产生或延误的时间，因此建议将订单的失效时间控制在在途时间的两到三倍，如从订单制作物流出货到库房需要7天时间，那么整个订单有效天数就可以设定为14天甚至20天，但也不能过多，否则不利于监督。
2.订单数量的控制。虽然要考虑到库存的上限标准，但也需要给予采购员一定的增加数量的权限，这里可以遵循一原则，当采购数量小于等于标准上限的150%时，可让采购员自行决定。因考虑部分商品件包装数、货物流等条件，那么就可以给予采购员自行决定的权限，毕竟对采购员的考核是综合的而不是仅针对某一单品。当大于标准上限150%的时候，就需要采用二级审核形式去通过，避免采购员因缺乏判断力而带来的库存风险。
3．订单在途控制。在制订一个合理的在途天数的前提下，比如省外规定在途时间为10天，那么从财务付款之日开始计算，要求采购员在10天内对所采购的商品进行跟催，避免出现在途时间无期限延长。订单制作到商品入库的这段时间，要对采购员进行考核（规定订单执行时间）。主要目的是保障安全库存。
商品入库验证机制很多企业的库管人员对商品是否到库、入库并不上心，或者入库不认真，入库单没有生效，导致延长入库时间。所以针对验收入库人员，也要进行一些跨部门考核，要求入库人员对订单进行监督，比如订单商品的价格、数量、生产时间等。
此外还会要求采购员检核订单的执行情况后审核生效，以便在供应商提供订单数量、品项满足率不足的情况下有时间进行二次补货。
采购员对渠道和特殊品种的把控采购员被动采购的比较多，他们缺乏与供应商的沟通能力，这与他们对市场信息的掌握能力有很大关系。而采购的核心任务就是满足门店的需求，因此可以要求采购员与门店沟通，按时制作商品不全抱怨记录，即哪些顾客到店询问但店里没有的商品。对于这些商品按时上报并整理，对抱怨次数大于3次，出现门店超过5家的商品，就应将其纳入预采购目录单进行分析。这样做方便我们对市场动态进行掌控，满足门店的品类需求。
此外，可以通过大数据平台掌握特殊商品。比如院线商品、顾客特殊需求的商品，以满足特殊采购、提升采购效率。
引进新品时，一定要进行市场分析和供应商评估。因为有些供应商是不合格的，引进商品后因其本身的供应能力或其他原因，导致二次补货时缺货。接下来还要做好以下几方面：
根据品类在企业中周转的属性，设定存货的标准，对每个品种设定库存上下限。
梳理商品结构，淘汰低贡献值商品。可通过销售排序法操作，在数据平台根据客流、销售额、毛利额等具体需求进行综合排序，将排在末尾的商品淘汰。当然这里还要参考商品价格和在企业中的角色定位。对部分贡献值较低的商品，如白癜风药物、抗结核药物、抗肿瘤药物等，可减少存货数量和门店铺货率，但不能轻易淘汰。
根据商品综合贡献值，建立门店必备目录，防止门店补货的盲目性，目前很多企业存在的情况是配送中心有什么补什么，根本没有考虑门店商圈情况，这样通过目录梳理出重点商品，方便采购有重点地管理好核心商品，指导门店合理存货。
采购管理需要有一定的规范，以下四张表格应该是采购必须要做的：
监控的指标是重点库存，即核心商品、畅销商品的库存和积压商品库存以及缺货库存。此外还有订单的完成情况。
检查门店请配达成情况，即商品满足率。这样可以起到监督配送中心将采购进来的商品配送下去的作用，同时也可以方便采购员确定管理重点，比如请货率高的商品。
这张表格要关注两个库存，即高库存和低库存，方便分析原因，确定下一步计划。此外还要有存销比和库龄。
目的是淘汰优化合作供应商，确定管理重点，进行供应商分级管理。此表半年做一次即可。