有效激励的打开方式——激励的两种方式
连锁管理层不论实施何种管理举措，都要考虑到该举措是否能达到员工激励的作用，如何设计和实施激励。正因为如此，连锁的管理层应对有关激励的理论进行深入学习和研究，将其更好地用于工作实践，推动企业目标的实现。
内容型激励，即在实施管理举措前，要关注激发员工的需要。运用马斯洛的需求层次理论，可以得出员工的各层次需要，如下图所示。
在运用内容型激励时，管理者们要注意：
（1）只有低一层次的需要得到基本满足之后，较高层次的需要才能发挥行为的推动作用。
（2）不同层次的需要可同时存在，但在某一时期，总会有一种成为优势需要，占主导、支配地位，驱使人的行为。
（3）任何一种被满足了的低层次需要都不会因高层次需要的出现而消失，只是不再是主要激励因素。
正因为如此，所以管理者们在制定经营策略时，要充分考虑从员工的需要角度来进行激励，并找出员工的优势需要，有针对性地进行激励。
比如，连锁药店在开展慢病服务的项目伊始，就应告知员工，慢病项目能带来业绩的提升、个人收入的增长，对于其中一些想在本行业中有所发展和建树的员工，还可以激发他们对管理能力、专业服务能力得到提升的愿望，从而让他们积极地投入到专业知识的学习和会员的建档、管理等工作中。
员工从产生动机到采取行动，也要经历一个心理过程。可用公式表示为：激励强度=效价x期望值。激励强度表示员工为达到目标而付出的努力大小；效价指员工对实现目标某结果的期待强度；期望值则为实现目标的概率。
也就是说，当员工非常想得到目标实现后的某种结果，而这个结果实现的概率又比较高时，就会有很好的激励效果，员工就会愿意为此付出时间、精力、技能等资源。反过来，如果结果不是员工很想得到的，或是虽然很想得到，但实现的可能性很小，激励则不会发挥良好作用。
仍以慢病服务项目为例。慢病项目要取得成功，员工掌握慢病的相关理论知识、临床技能是前提。如果员工不具备相关专业基础，很难掌握这些必备知识，就算他再想参与、想做好，这种愿望也会因期望值超过其能力范围而渐渐消失。所以，这也是慢病项目要对参与员工设置门槛的原因。
此外，激励作用还源于员工所获利益的相对大小。
员工所获利益的相对大小，即相对报酬，指的是个人付出劳动与所得到报酬的比较值。古人云：“不患寡，只患不均”，说的不是收入要平均化，而是指：（收入）少，是可以接受的，但不能不公平。
继续以慢病项目为例，参与项目的员工在付出努力后，如果得到的绩效考评、薪资水平和其他员工没有差别，就不会持续努力，项目的进展也就难以达到企业目标。所以，平均分的奖金、一样的工资涨幅，不会带来激励效果，相反，还可能会挫伤员工积极性。
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