下半年，经销商将面临前所未有的挑战！要么死，要么重生！

1、渠道网络中,各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。许多经销商原来是批发市场上经营户，可说是时代造英雄。但批发市场的鼎盛时期已成过去，但还有不少批发商不能及时转换功能，改坐商为行商。没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识。不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

2、跨区窜货、低价跑量、争夺客户、扰乱市场秩序。因受厂家销售唯量论的影响、为获取年终返利、为争夺客户、为了带动杂牌产品销售。诱因种种，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相窜货，乐其不疲；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户；置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾。为自己一时之利，扰乱市场秩序，岂不知扰乱了市场价格和秩序就等于间接地丢掉了自己的饭碗，就像破坏树木森林不管它水土流失一样的道理。

3、渠道网络的经营模式复杂、混乱。目前市场销售的渠道非常复杂，有直销的，有靠渠道网络经营的，有网络加平台的，还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单，经销商只要送送货就可以的。为了加强对终端的控制，厂家不惜代价又无处适从。渠道网络经营模式的复杂、混乱，使渠道网络的作用明显下降。

4、区域内经销商之间相互低价竞争。或是为了争夺客户、争取销量;或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争。所造成的恶果仅次于跨区域低价恶性窜货，属于内战中的一种，其结果是：经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌下降。这是目光短浅、贪图小利、争相好斗的低下素质在市场销售渠道网络中的体现。

5、各行其是，宁为鸡头不为马后。个体经营，化整为零。自立门户，独霸一方。能卖多少货算多少，不管利润多少，买卖大小，或悠然自得，不思上进。或不择手段，获取蝇头小利。

6、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品在手上，也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品，但还会出现断货和乱价的情况，没有能力控制局面。

7、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念。对建立二批网络的心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，虾米小将，厂家只有求着我才能控制这个市场，否则将会一盘散沙。其三，防止养虎为患。

8、经销商对厂家的忠诚度下降。厂商之间的信用度在恶化。只有厂商联合才能做好市场，厂家与商家的最佳配合能够引导消费、创造消费，这个道理大家都懂。但是目前许多经销商不能按照厂家的规范操作，甚至货款也很难收回；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人。

9、中国市场的渠道网络对外开发的步伐相对较慢。国外许多先进渠道网络经营商上没有进入中国市场的流通领域，像沃尔玛、家乐福等大型零售企业的进入也是近几年的事，大的物流配送企业进入中国更是罕见。我们传统的流通形态事从国有调拨市场，然后改成承包制，然后又逐步放开批发市场，于是诞生了一大批拉山头、各自为阵的民营经销商，演义出渠道网络的春秋战国，国内渠道在市场经济的推动下在自发闹革命，渠道网络混乱状态就可想而知了。

10、新兴商业形态的威胁。近年来，我国流通领域正在发生深刻的变化，使得我们企业分销渠道呈现不同体制、类型、层次合运作模式的混杂现象。尤其是渠道扁平化已成大势所趋，电子商务等商业新形态的涌现，两票制、一票制的出现。厂家或许也开始对经销商说“再见”了。

11、夹在终端和企业之间的经销商们好像成为企业的负担。好像成为阻碍产品流通的“罪魁祸首”，很多企业想跨过经销商直接掌控终端，实施密集分销的计划。企业的手越伸越长，经销商可以控制的区域越来越小。一句话，企业到区域市场和经销商抢饭吃来了!

12.企业自建终端。我国商业流通企业在20世纪80年代后就逐步被迅速成长的工业企业抛在了身后，整个行业出现了“区域割据、规模小、管理弱、信誉差”等阻碍工业产品流通的特点。迫使一些觉醒的企业走上自建销售渠道的道路，成为自己产品流通的骨干渠道。

13、来自企业的诚信问题制约着经销商的进一步发展。制造商和经销商的合作关系很不稳定。在很多企业，制造商的发展史，对经销商而言好像就是一部淘汰史。很多企业都在宣扬“客户至上”，可是他们真正为客户着想了吗?一些制造商为了搞活市场，培养竞争氛围，在一个区域里先后发展几家经销商参与竞争。本来这是一件好事，有利于产生“赛马效应”，引发良性竞争。结果往往由于渠道经销商之间为了取得独家经销权明争暗斗，互不想让，最后是大家都没的做。

在企业经营初期，产品入市初期可能比较弱小。此时，他们利用经销商的区域市场网络“借船出海”。可是一旦市场做好了，企业逐渐发展壮大，品牌影响力也不断增大，市场获得占有的时候，企业又“过河拆桥，背信弃义”，令许多经销商扼腕叹息，又倍感心酸无奈。辛辛苦苦经营几年的网络说没了就没了，于是经销商们只能选择保护自己，选择不断地要政策，要费用来补偿未来的风险。对于企业的高额返利和回扣的诱惑，经销商们更关心与企业的长期稳定合作关系。目前经销商不是“无商不奸”，而是“无商不艰”。他们处在厂家与二批商的上压下顶之间，他们是在煎熬中艰难地求生存和发展。

14、市场重心下移：由大城市向地、县市场下沉。以往许多企业以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场地开发，在地、县级市场上设立销售机构。市场重心下沉是一个细化市场地过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉，企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到扶持二三级经销商。

15、企业全面进入了“微利时代”，“分手”成了厂商无奈的选择。首先旧模式难以适应新要求，中国市场的销售通路发展经历了从重视厂家阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而原有的传统通路模式制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。其次，微利时代的现状特征如供大于求，竞争激烈、价格下降、利润减少等促使通路成本控制和经销利润的集中成为必然。

16、企业网络渠道管理混乱，造成经销商巨大损失。混乱的企业网络渠道管理，不仅导致营销资源的浪费，而且造成企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性。从而造成极大的经营风险，难以形成信息流、物流、财务流、促销流等的良性循环，严重影响企业和经销商的利润。

17、销售渠道扁平化。1998年前后，以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起，虽然没有轰轰烈烈，但是众多企业已深深地卷了进去，而且对中国的市场产生了深远的影响：深度分销、直销、网络销售等模式日见成熟，经销商模式辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。因此形成了多头经销，企业无法控制市场，冲货现象严重，经销商利润受到威胁，一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

18、片面强调终端的作用，片面强调网络的扁平化，厂家的渠道政策过于频繁，终端促销花样不断翻新，力度不断加大。厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，导致了市场变态，厂家之间恶性低价竞争，各级销售环节过于依赖促销政策，像中了毒瘾，不促不销。

19、来自企业的压力。对于经销商的手上的库存和资金，制造商总是充满激情，恨不得全部吞为己有。所以淡季时，经常对经销商加压，逼其压库，抢收押金，从而造成经销商产品库存压力、资金压力过重，影响双方合作。

总之，目前的渠道网络是脆弱的，是经不起冲击的。我国目前的整个物流配送体系属于落后、凌乱、缺乏整合的状态，中国市场至今尚未出现现代化管理的大型物流配送企业，入世后的格局将会产生新变革，这是必然的！但是我们是由内部觉醒的变革，还是要在受到沉重打击、付出惨痛代价后的变革?让我们试目已待！