单体药店转型连锁11条成功经验，教你如何扭亏为盈！
很多不甘被收购的单体药店选择自己成立连锁，但成立连锁后，却出现利润下滑的现象，这困扰了很多新成立的连锁公司，如何扭亏为盈成了大家最关注的话题。
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模式转变，意识先行
单店模式单纯是商品的买卖差价收入，而连锁模式还可以从供应商处获取额外的收入。
在成立为连锁之初，管理者首先应该完成的是一种观念的转变。
资金支出变更
对于刚成立的连锁药店而言，解决资金问题才是第一步。
在筹建连锁的过程中，遇到的最大的问题就是资金不足，单店和连锁在费用的支出结构上就存在着明显的差异。
首先，单店和连锁的人员费用是完全不同的。
单店没有总部管理人员这个项目支出，而对于规模小的连锁公司而言，麻雀虽小五脏俱全，一年要多出几十万的总部人员工资支出。因为初期整体销售规模偏小，所以总部管理人员的费用率要比大中型连锁企业高。
其次就是连锁公司日常发展所涉及的各个方面的费用变动。
税务缴纳的费用变动：
单店一般是定额纳税，一个月几百元，而连锁公司大部分是一般纳税人；保险费用增加：
大部分的单店可以不用支出五险一金，而连锁公司都要支出五险一金，一年需要几万元的费用；
配送中心和总部办公场地费用支出：单店没有这方面费用的支出，而连锁公司在此一年要多支出几万元；
财务费用摊销的变化：大部分的单店一般都不会计算固定资产摊销的支出，而连锁公司按正规的财务项目有这方面的费用支出。
管理模式调整
单店成立为连锁后，公司的内外管理几乎是业内公认的“硬伤”。
单店模式的商品管理混乱，商品定位模糊，商品缺失严重，极大地制约了销售额的继续扩大，而连锁药店有优质的供应商支撑，其在商品管理要求上更专业，品类规划更科学。
单店模式的内部管理制度不够健全，执行力比较薄弱，与连锁对比存在巨大的漏洞，其在商品损耗管理、营业款管理、赠品管理以及进销存流程等方面都有明显体现。
所以在不断向连锁转型的过程中，张冰特别重视管理制度的严格性，“我们每一个部门甚至每一项工作都有它的规章制度和考核指标，每个月都要进行两次考核。”
张冰说：“到目前为止，我们所有的店面基本都是在盈利的，尽管利润空间现在不是太高，但是一般新店三个月左右就开始盈利了。虽然成立为连锁的时间短，但是我觉得不管怎么做，必须有严格的管理制度。再一个就是一定要把国内的几个知名品牌拿到手，否则对会员还有我们自己的发展都是有阻力的，一定要有大品牌、优质的供应商来支撑发展。”
思维模式转变
单店老板与连锁老板在思维上也存在巨大的差异，单店模式的老板不注重战略发展，是典型的生意人，没有企业家思维，极度注重一人一店的得失，发展战略混乱。
而作为连锁药店的老板，更主要的是对全局的掌控性以及对企业发展的战略性布局，同时要注重人才战略，引进高素质的经营管理人才或者与药店咨询管理公司合作，将一些科学的管理方法引入到企业中，注重公司员工的培训与学习，真正用一个企业家的思维模式去进行公司管理。
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打造核心能力
单店并不是简单的“1+1≥2”，连锁发展如火如荼真正的核心是强大的总部后台支持达到“1+1≥2”的效果。如果想顺利转型成功要具备以下几种核心能力：
1、具有极强的人脉号召力，前期能够吸引别的单店加入连锁模式。在中后期的经营管理中，能够帮助加入的单店提高销售额和利润，才能真正转型成功并实现长足发展。
2、能够迅速地完成总部人员拼图，组建高效率的经营管理团队，通过经营管理团队打造完善的商品采购体系、商品配送体系、门店管理体系、新店拓展体系、人力资源体系、企划营销体系。
3、一定要具备跟药监、工商、质检、物价等政府相关部门的公关能力，这点是能够顺利变更为连锁的基础。
某连锁药店实现由单体到连锁转型的成功经验：
1、根据企业实际情况，协助老板提炼企业内部文化，建立显性的企业文化。并且，对全员的在岗人员进行培训及考核，在晨会、晚会、周会、月会中都集体朗读强化。新员工入职必须学习和掌握企业文化。
2、根据老板发展意愿和企业现状制订企业发展五年规划，也让员工明确了自己在企业中的职业发展规划。
3、根据企业发展规划和企业现状，制定企业组织构架，约谈有潜力的员工进行定岗定编。同时，通过猎头和朋友介绍，招募高素质的管理人才。
4、根据当地薪酬水平和企业薪酬状况，建立绩效考核体系，利用绩效杠杆去体现多劳多得、多能多得、忠诚多得的薪酬体系。
5、打造完善的商品体系，通过科学的商品规划和分析，构建商品体系从而发现市场机会，完善商品结构，提高商品库存效率。
6、完善会员营销体系。建立药店商圈图表，分析各个社区的会员开发情况，针对各个社区的居民构成情况，采取不同的开发策略，为各个门店开发新的客户。
结合进销存软件，对会员进行深度分析，帮助门店找到重点顾客，制定会员沟通标准话术，关注重点会员的健康状况，提供更多的免费服务，提高会员黏度。
