药店管理课堂：如何避免店内商品沦为“展示品”？
最近一段时间，在与行业中一些负责品类管理的相关人员交流时，发现大家的品类管理概念模糊，存在对市场、顾客群体或业态的理解误区。
在品类规划方面，这些药店也因为被区域内的竞争对手带着走，最终导致自己企业的商品线变得凌乱、沉重，别说是顾客，即使是药店的工作人员也无法对自己门店的业态有一个精准的定位，他们的卖场中可谓是品类“丰富”，但最终只成为了展示品。
针对上述现象，本文浅说一下品类管理。
品类管理与商品分类
品类管理要从企业业态开始，基于企业定位、商圈定位、目标顾客定位，将商品功效与系统的管理属性进行分类管理，核心目的是优化组合，满足顾客需求，提升企业盈利和市场竞争力及影响力。
商品分类的目的是便于管理、便于分析。
无论是品类的功效属性分类还是管理属性分类，只要适合企业各阶段发展及适合业务需求即可。
后期再随着企业的发展、商品线的增长、业务水平的提高逐步完善管理属性分类，企业做商品管理初期必须具有以下3个商品分类：
按照商品的功效分成大类，包括中西药（有些企业也分为处方与非处方）、中药材、保健品、个人护理、生活用品、医疗器械等6～7个大类。
建议不要太多，又将每个大类分成中类—小类—子类，一般企业会将商品分成6到7个大类，30到40个中类，130个以上的小类，不论怎么分类都要根据业务需求来决定，类别的多与少是由企业的业态决定的。
分类的主要目的是用来规划企业的商品线，以及进行相应的业务分析，比如找出重点品类，挖掘目标客流等等。
根据商品的静态毛利率进行分类，毛利区间值要根据企业实际情况单独定义，比如竞争环境、销售折让扣率等。行业中一般分4个区间：10%以下为竞争品，10%～20%为次竞销品，20%～40%为一般品，40%以上为非竞销品。
此分类的目的是根据市场的竞争指数来调整各毛利区间商品指数，如SKU占比、销售额占比、毛利水平等，再结合各个时段内销售指数来调整商品毛利组合，有效平衡公司的毛利目标值，也用于分析企业在区域市场的影响力。
很多企业称之为销售组别分类，分类组别根据企业财务指标、员工KPI等综合设定。此分类的目的在于有效提升商品综合贡献值和企业综合竞争力，指导店员销售、规划商品的组合。
一般分类有：重点商品、一般性商品、商品推荐属性分类，商品市场份额综合ABC分类、商品毛利贡献分类、商品物流属性分类、商品季节属性分类等等。
商品线结构设计
药店的一切经营活动可以说是围绕商品来进行的，毫不夸张地说，商品就是企业的生命线。
选择什么样商品，以什么方式进行组合，顾客是否能够接受，都将影响企业的业绩，进而影响企业的生命力。
由于商品结构是一个多维度的描述，本节只从市场角色定位角度进行阐述。
常规性品类药房的经营主体是解决顾客的健康需求，所以一些常见疾病病种的商品，包含院线商品就成为药房竞争性品类，主要分为顾客一线品牌商品和顾客奔着门店而来的目标性品类，商品的原则应以品牌品种与具有差异化竞争力的盈利性商品相结合。
在品种数上，品牌大于非品牌，在品类的宽度和深度上要适当放大，价格体系在市场中要具有竞争性，价格主线要求相对完整。
一般品类弥补竞争品类不足，支撑企业利润发展需求，品种数要求根据企业发展不同时期及竞争商圈情况来定。
特别强调不是品种越多越好，要结合品类在市场的活跃度来定，主要体现在产品具有一定的竞争力、聚焦力。
慎用品牌大规格商品去拦截竞销品的小规格商品。在零售价上最小单位最好低于品牌品种10%左右，或根据顾客对品牌的认知度来定。
辅助性商品是给企业带来额外客流与利润的品类。选择辅助性商品可根据企业业态及经营管理能力，结合竞地实际情况来定，如部分市场政策不允许药房存在除蓝帽外的非药品。
辅助性商品决定企业商品线的长度或深度。
在商品选择上，必须具有较稳定的客流，具有一定的盈利性，不论企业做什么都不会远离客流及利润。
商品结构上要做到相对完整，不求全但求精，采用品牌带动品类的战术，商品策略要明确，不轻易随竞争对手而改变，价格与竞争对手接近即可。
在规划上结合商圈客流而定，商品要与客情相匹配，要注意大卖场与社区店的区别，做到业态与商品结构相结合，按区域区分，最好一店一策。
品类管理是一个精细化的流程，企业必须根据不同时期不同情况来制定相应的管理办法，它是一个持久的过程，涵盖了整个商品的流转过程，只有通过不断的总结、完善、创新，品类管理才会做得相对完美。
由于品类管理涉及面广，很多问题相互依存，不能全面展开描述，新品管理也没有行业标准，本文提及的仅供参考。
附：商品品类管理细则
1、销售排行力；通过排行榜，查看3个月不动销产品、进行处理或淘汰。
2、商品贡献力：从周转率来看，虽非高毛产品，但创造利润很高保存（相反淘汰）。
3、损耗风险力：高损耗难保养、信任度不高、实用性不强、结算方式风险等及早淘汰。
4、货源稳定力：动销很高的产品，货源会断货，这类产品也应淘汰。
5、商品价格力：高而不动销、低而无利润的产品要及早淘汰。
6、商品货位力：控制单品数据与陈列位置，根据销量进行调整。
7、季节商品力：根据季节进行控制商品的采购量。
品类分析：
A、必销品：广告产品（吸客）、品牌产品（信任）、名牌二三线产品（信任+利润）
区域性名牌产品（吸客+利润）、独家代理产品（市场保护）、业务产品（安全）
批发公司（微利必备）、疗效产品（拉回头客）、高毛利产品（创利）
B、必淘汰：三无产品（违法）、效果不明显（伤客）、非必备微利产品（损利润）
难保管产品（损耗大）、难退换产品（风险大）。非正规配送（违法）。
C、单品量：成药小分类产品，同质化产品不能超过5个，分别性质为：聚客产品、品牌产品、独家产品、疗效产品、高毛产品。
1、库存周转率：1：1.5为标准。当月销量与库存量基本相等。否则均为积压库存。
2、商品销售占比：30：70为标准，店内30%的主营产品销量达到70%的销售额。而70%的必备产品占30%的销售额。
3、效期管理：
A、剩余一年效期（总有效期在一年以上）和6个月效期（总有效期只有一年）的商品。
B、效期商品以防为主，从验货开始禁止此类产品。效期在1年内上报。效期在6个月内处理退换。3个月内效期产品必须下架。
C、商品维护：写期检查/及时上报/认真验收/防水、潮、虫蛀、鼠咬、防火、防破、防霉、防破。
D、处理效期产品：分解任务到每个人/调配其它店帮忙/拆散销售/转成赠品/退换厂家/促销出去/报损处理。
1、商品淘汰率：为5%-10%，更新淘汰衰退期的旧品类。
2、引进标准：填补空白系列/更新旧品类/3个月内能培养的起来/经常有客人找/可做前期试销。
3、3-6个月培育失败，及时退还厂家。
