一线省总地总，怎么样才能开好一个会？
无用的会议，低效的会议，拖拉的会议，陪绑的会议，既浪费时间，又制造“文山会海”，成为许多公司效率低下、成本增加的重要原因。如何建立企业的会议系统，是每一个管理者都关心的问题。
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避免开会常见的五个误区
1.不要为了开会而开会
很多企业都有固定的会议系统，这本身是好事，但管理者往往因为公务繁忙而忽略了会议的真正目的，只是为了应付工作而开会。在开会前，既没有明确会议的主题，也没有做足准备，这样开会不仅浪费时间，而且增加了管理成本，同时会引起与会者对会议和公司管理现状的不满，使员工心生倦怠，从而降低团队的凝聚力。
开一个重要的会议之前，管理者一定要提前把会议相关情况进行梳理，认真分析此次开会的主题和议题，明确会上要解决的问题和核心方向，对于怎样做才能解决这些问题做到心中有数。把思路整理清晰后再开会，掌握主动权和节奏感，会议会开得更有效率。
2.开会不全是为了解决问题
开会讲问题本身没有错，但很多人有一个非常严重的误区——认为开会就是解决问题的。事实上并不是所有的会议都适合解决问题，比如开大会的时候就不适合解决问题，因为讲的问题越多，基层员工就越会对企业失去信心，失去信心也就失去了动力，企业要想补救回来就变得非常困难。
3.不要让会议成为批评会
公开场合随意批评别人是管理者常犯的错误。很多时候我们当着所有人的面批评某人以后，当事人不但没有改正错误，反而会心生怨念，不但会影响当事人的情绪，他所在的整个团队的氛围也会变得不好。管理者的初衷是希望通过批评的方式让犯错的人有所改变，而事实往往是当事人会觉得自己确实错了，但是你也批评我了，相互扯平了，这样非但不能解决问题，反而会激化矛盾。
所以不要让会议成为批评会，而更多的时候要去表扬谁做得好。如果非要批评人，要确保批评得让人心服口服，并且能够对大多数人起到激励作用。除非那些损害公司利益，触犯公司原则的人，要在会议上公开严厉批评予以示众，否则尽量在私下批评。
4.不要让会议成为领导的独角戏
很多管理者都会有一种感受，每次开会领导即便说得慷慨激昂，下面的员工依然沉默不语，表面上你讲我听，看似意见统一，其实除了领导表达了自己的观点之外，并没有解决实际问题。
出现这样的情况并非完全是员工的责任。开会的时候，尤其是早会或者启动会等会议，一定要激发员工的主观能动性，让员工在会议中多发言、多学习、多锻炼，这样员工才会觉得自己是公司的主人之一，才会觉得开会是有意义的。
管理者不要成为舞台上的主角，要成为会议里搭戏台的人，让下属先发言谈论，领导后发言。在这个过程中，如果员工的想法比你好，那你可以有一个更好的解决方案，如果没有你的好，到最后再提出你的方案，员工就会觉得领导很高明。如果顺序反了，领导先抛出解决方案，即使下属的方案比较好，他也不敢讲，这样不但不利于公司的发展，还会让下属觉得领导没有水平。
5.不要让会议议而不决
很多公司通知开会，各部门人员如约而至，大家都带着笔记本，可是进入会议后发现与会议主题偏差很远，甚至谈论起家常来，讨论了很多与会议主题无关的内容。会议持续了很长时间，可是最终问题怎么解决还是没有确定。
一次成功的会议在于会议前良好的准备、会议时的讨论和最后决议的达成。每开一次会，必然会有一定的预期结果，这就需要首先针对预期结果设定主题，然后围绕这个主题展开会议讨论。在会议讨论的过程中，无论进行到哪个环节，也无论遇到怎样的阻力，都要保证不偏离会议主题，更不做与会议主题相悖的事，务求把全部精力都倾注在会议主题上，从而确保达成预期的结果。
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如何打造企业的会议系统
会议是企业管理的重要工具，当一个企业有了一套完整的会议系统之后，公司所有的工作，所有的部门，各部门的每个员工，都可以通过会议去协调资源，当这些会议能够自动化运转的时候，也就意味着这家公司可以实现自动化运转。
公司到底应该开哪些会呢？只要开好这六个会议，公司的工作局面不仅可以得到巨大的改变，管理者自己也会变得很轻松。
1.早会
每天早上都开早会，通过早会全方位地对每个员工进行透彻了解和把控，让每一个员工都可以信心满满地开始一天的工作。如果团队比较大，可以把早会分解，例如：营销中心早会，首先是干部早会，时间十分钟左右，核心骨干开碰头会，通报昨日情况，明确今日目标。然后是全员早会，全员早会要达到以下五个目的：
（1）培训：这时，员工集中在一起解决一些共性问题，强调工作重点，分享方法技巧，学习新知识等都是效率最高的。
（2）激励：通过营造正面、积极的氛围，树立榜样和标杆，让员工以一个精神饱满的状态迅速投入到新一天的工作中。
（3）宣导：传递部门运作的各项信息，宣布一天的任务，传达核心目标达成情况，安排工作重点，使员工更清楚自己的工作方向，提升工作效率。
（4）锻炼：关注员工的成长，给员工提供舞台，锻炼员工的组织能力、表达能力、指挥能力，使员工建立起信心。
（5）灌输：早会是灌输公司经营理念、企业文化、管理思想的最佳媒介，通过早会不断、反复强化员工的行为观念，宣传工作素养及工作伦理，培养好的工作习惯，从而提升员工的整体素质。
2.夕会
夕会有两个核心目的：一是总结今天的工作，解决遇到的问题；二是对第二天的工作进行规划。夕会一般由各个部门召开，在小范围内大家进行探讨：今天一天遇到了哪些问题？这些问题该如何解决？未来我需要注意和提升的是什么？同时对今天表现比较好的员工进行鼓励，激励大家，明天更好地投入工作。
3.周例会
周例会一般由骨干参加，对上周的工作进行汇报和总结，对下周的工作和目标进行规划，并制定具体的行动措施。一周开一次例会很有必要，时间太长会积压太多问题，时间太短大家会觉得力不从心。周例会既可以增加部门之间的凝聚力，提供部门之间相互了解和学习的机会，又可以将公司存在的问题暴露出来供大家探讨解决。在周例会上对各种管理和营销问题进行分析，也是培养骨干的重要手段。
4.月启动大会
月启动大会，对上个月各种先进的典型人物进行奖励、表彰，以此来为员工树立榜样，并灌输企业文化。同时会给员工明确下个月公司的发展方向，使整个团队为了共同的目标而奋斗。
月启动大会是一个承上启下、振奋精神的大会，也是吹起冲锋号角、凝聚企业文化的大会。月启动大会一般包括以下内容：
（1）总结和分析上阶段目标达成情况。
（2）表彰上阶段优秀部门与个人。
（3）分享成功经验和感人故事。
（4）设定下阶段总目标及各部门目标。
（5）宣导奖励计划，各部门表达决心，发起挑战（公众承诺）。
在召开全员启动大会之前，一般会有高管会和经理会，首先高度统一思想，然后由各部门统一目标，最后才是全员启动会。通过这种方式，可以有效保证公司上下思想的统一与贯通。
5.季度战略研讨会
除了每个月的例行高管会外，每个季度举行一次战略研讨会，对公司整个季度的工作进行总结，对下一季度的战略规划进行梳理。
抽出两天时间，把所有的高管封闭起来，对公司的战略进行深度碰撞。大家重新审视产品和市场以及团队各方面的情况，明确公司和每个部门的具体方向和策略，以此来确保整个团队能够围绕公司的经营战略去努力，最终达成年度目标。
6.年庆和年会
公司每年有两次重要活动，一个是年庆，一个是年会。年庆是宣扬企业文化的重要道场，在年庆上对年度四大文化标杆人物进行隆重的表彰。而年终会更多是对过去一年业绩的总结，以及未来战略和目标的规划，和年度重要的表彰。通过这种方式，激发员工的自豪感和归属感。
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会议中的领导艺术
会议是管理者重要的舞台，也是管理者展现自身魅力、在团队中获得威信的重要机会。一个优秀的管理者首先应是一个有主见的人，一个合格的管理者一定是懂得去影响员工的人。
1.听大多数人的建议，和少数人商量，最终自己做决定
听大多数人的建议，可以让我们集思广益，对一个问题的看法更客观。跟少数人商量，更多是跟核心骨干沟通，通常这些人的立场和公司是一致的，能够从各个角度深度看待问题，这些人在一起时更容易碰撞出结果。任何一家公司既要有民主也要会集中，最终一定是管理者来做决策。当然那些不太重要的事情，可能压根都不需要管理者去参与讨论，直接由下属决定就好。
2.开大会之前开小会
在开大会之前，已经把很多议题通过小会的方式确定了下来，所以在大会上，大家的意见就非常容易统一。
如果管理者不懂这种方法，就会出现每一次在开大会执行一项决议时，都有很多人反对，这种情况下决议很难实施，令管理者颇为头疼和尴尬。久而久之，整个公司的员工会对高层或者领导产生一种权威上的怀疑，因为你在做决策时大家是反对的，这就意味着决策可能有问题，大家在执行时难免会打折扣，给公司的各项政策和任务的实施带来很大的困难。
开大会前开小会有两个好处：一是通过一对一和开小会式的沟通能够确定某项决策的正确性和员工的接受程度，对原有决策不正确的地方进行修改，争取大部分人能够支持和接受，随后在开大会的时候再提出这样的决议。二是跟所有反对者提前沟通好。开小会的时候更多的是一对一的沟通，更能了解员工的想法，更能说服员工，而一对多的情况下由于舆论压力和面子问题很难说服员工。
3.开大会要形式多于内容，开小会则内容多于形式
关于企业文化，有一个非常重要的观点，即没有形式就没有内容，形式是内容的载体。所有的内容要通过形式来传递，内容是潜藏在形式当中的。
为什么说开大会的时候形式多于内容，开小会的时候内容多于形式呢？因为越是大的场合就越难去探讨实质性的内容，开大会的核心在于造势和统一思想，造势可以增加员工对公司的信念，统一思想可以让团队更有凝聚力。而开小会的过程中往往是要解决实质性问题，就需要开门见山直奔主题，把更多的时间和精力放在问题本身，要减少花费在形式上的时间。
