从单体店到连锁之“王”，这家企业的蜕变历程堪称企业发展新教材

不得不说，相对于沿海、华东华中等部分地区，新疆的经济大环境的确相对滞后。但若认为扎根于此的医药零售企业仍处于高毛利等粗放经营模式中的话，显然是极不理智的。

“现在的竞争不像从前，5年前更多集中在价格、商品上，现在我们更注重药事服务。包括频繁开展的进社区做检测、用药指导等，不会带来立竿见影的效果，但能对企业产生长远的化学反应。”新疆阿克苏腾龙医药零售连锁有限公司总经理贾一博对于美国CVS模式有浓厚兴趣，“CVS模式很有意思，全美两家，这绝对是以后的行业趋势，腾龙医药正在努力向该模式靠拢。”

值得一提的是，总经理贾一博属于子承父业：“我在接触零售行业时，是从每一个基层岗位做上来的，了解企业运转的每一个细节。没摸透的时候我不会多说，更多的是学习，读了很多MBA，回来分享经验。只有吃透了、有‘资格’提出意见时，我才会反驳。”

当他的视野、商业逻辑与其父亲打拼多年的实操经验完美契合，医药零售这盘棋自然游刃有余。

新疆的很多地域连锁均由10多年以上的老店起家，腾龙药业也是其中之一。2003年第一家单体店正式运营，在当时相对落后的经济环境中，就已经开始主打开架销售的创新牌，成为第一家以“药品超市”模式进入阿克苏市场的零售企业。

“腾龙的真正发力，是我从2008年毕业时回来开始的。”贾一博表示，在2008年，新疆省会已经出现一些连锁如百草堂、济康等，“毕竟有五六年的行业累积，看到更多同行选择连锁模式进行发展，因此受到启发。”

腾龙药业的扩张速度相对稳健，平均一年十几家新开门店抢占市场布局。当然他们也遇到过瓶颈：“在开到二十多家店时碰到麻烦，才发现连锁模式和单店模式不一样。经营负荷几何级增加，药品配送、专业人才、国家规范仿佛都竖起藩篱，甚至我们都怀疑自己能否继续走下去。”

从单体店到连锁，包括经营管理理念在内的很多企业基础都需要自上而下的梳理。“我和父亲商量，还是要走出去，到做得好的地方看一看，同时引进了很多优秀经理人与管理团队，全国各地都有，相当于很多批次的‘紧急输血’。”慢慢的，腾龙药业逐渐契合连锁发展规律，在阿克苏堪称地域龙头。

“现在店不是很多，但都很精致。可以这么说，别人开100家店，会有一定比例的亏损门店。然而我能保证在腾龙药业，所有门店都没有亏本现象，最差的都是持平。”贾一博深谙零售品牌之道，早已挥手阔别高毛利模式，通过药事服务进行品牌积累，平均每家门店在2~3年后都会有一个大幅度的变化。

“直到现在，我们做市场调研时依然发现，会有很多顾客跟着价格走。你家贵了我就去别家，但往往会因为他们的服务态度差而返回我们腾龙药业。”抓服务、抓品牌是贾一博一直以来的倡导，“我早就认定，无论做多少低价促销、打多少价格战，赢得的永远不是忠实顾客。所以年初做战略计划时，我们决定以点带面，首先就要有更专业的服务。”

走进腾龙药业的门店，详细的问病流程是必不可少的，用药禁忌与疗程更是频频叮嘱。每位店员都会告诉你“为什么要吃这个药”，以及“具体会对健康带来何种改善”。尤其针对慢病患者进行用药跟踪，针对首次用药后健康情况的变化进行跟踪咨询，并根据患者的实际情况制定下一步的用药方案。

好的药事服务，就需要企业在培训端进行大力输入。相比于引进外援，腾龙药业目前更倾向于对内部员工的选拔、培养。据了解，2018年腾龙的人才战略“预算”为300万元，从基础的人员培训到专家团队的引进，花费了很多心思。

零售一线的竞争往往也是人才的竞争。腾龙药业之所以敢于如此大手笔培养内部人才，很大程度上在于防止人才外流的福利大闸：老员工每年的福利和新晋员工永远不一样，每一年享受的福利待遇都在增加。在腾龙药业，大部分员工的“工龄”集中在5~10年。

对此，贾一博更有着独特见解：“中国是一个喜欢讲人情的国家。他是腾龙的员工，今天顾客见到了觉得没什么；一年以后来到店里，还能见到他，感觉就不一样。再过三年来店里还能看到，顾客就会觉得这是一个稳定的企业。稳定，就有感情。”用一句话作总结，顾客对企业的良性品牌认知，会通过其员工的稳定性获得。

大手笔的培训投入、老员工文化的根深蒂固，这些都是腾龙药业主打专业服务的企业基础。腾龙在阿克苏是本土第一，相比之很多“外来者”，专业服务的核心战斗力是腾龙药业稳坐龙头的硬实力。“很多连锁在阿克苏的扩张，往往选择了类似于食品与快销店的‘可复制模式’，简单来说给分店配方和材料，你去卖就是。但我们更注重人才培养与专业素质，我们更专业！”

说到连锁扩张，必然少不了谈及如今凶悍的并购潮流。四大上市公司与高瓴资本等频频收购并购，在新疆却异常谨慎。虽目前也有资本合作的情况出现，但对此贾一博的态度很明确：不管以何种方式进行合作，首先要对腾龙药业有帮助。

“我想强调一点，新疆很有民族特色，少数民族和汉族因地域不同而比例差很大，南疆少数民族比例上升非常夸张。新疆连锁目前占有先机，因为不管是哪种模式，入疆后必须要按照本土的规则去经营。他们所擅长的，在我们这里未必会一帆风顺。但既然有人开头，我们就拭目以待吧！”

医药零售本身就兼具商业与医疗的双重属性。或作为一种调和剂，公益活动便显得尤为重要。对于其为企业带来的增益，贾一博认为不仅仅在于连锁品牌的塑造，对团队的凝练、员工的企业责任感都有所助益。

“举一个例子，在阿克苏有很多福利院，那里被遗弃的孩子很多都患有先天疾病，缺医少药。”贾一博对此很是感慨，“我跟每个孩子说话、聊天，拿了很多文具和药品给他们。事后和同事分享，很多人表示的确震撼很大，原来在药店柜台、电脑word报表的背后竟然有很多我们需要做的事情，责任感油然而生。我一直认为，我们做药品零售的不是为了挣钱，但为何还是得挣钱？因为要更好地为老百姓服务。”

谈到药品服务，不可避免地会引发对上游工业的联想。旧事重提，腾龙阿克苏阔别高毛利时代已久，很早以前就在和品牌工业进行合作。“说起品牌药，我认为首先健民集团肯定数得上号，非常优秀，这一点大家非常认可。龙牡壮骨也是老药，品牌根深蒂固。”

曾经的工商合作较为单一，往往仅从商品和利益出发进行对接。然而武汉健民集团所提供的种种合作方式却更为多元化，涉及产品本身的内容较少，针对大健康品牌促进的策划很多。“比如健民的三减三健，中国医药协会针对亚健康人群提出来，是一个比较好的方向。”贾一博表示，“一个人和一个人走得近，一定是因为有共同点，零售与工业也是如此。腾龙药业也会通过健康中国行的主题加强工业合作，深入交流。”