告诉你一个年销售45亿的“道理”

不同于沿海繁华的遍地商机；也不同于人流量汹涌的一线城市，甘肃“深内陆”的经济背景相对落后于全国其他地市。然而就在近乎严苛的市场环境中，近几年悄然涌出一股资本力量。

在安徽，收购省外的5家连锁，其中包括在安徽拥有20多家门店的马鞍山市健康大药房；

在浙江，2016年底通过控股完成与当地4家连锁药店的股权投资合作，目前已在浙江编织326家零售药店网络；

在陕西，有495家门店，仅略次于其大本营的门店数量……

这股资本涌动的源头就在甘肃众友健康医药股份有限公司——以门店总数2000+、年销售额45亿的规模，雄据全国医药零售企业榜前十席位。

有两个看似矛盾的成语——“后发制人”与“先人一步”，有趣的是，这两个词汇却几乎同时出现在众友健康的企业属性当中，并且各自扮演着因与果的角色。

此概念通过一个细节或可阐释清楚：众友的不少门店都在售卖助听器。不同于轮椅、血糖仪等医疗器械，这种动辄近千元的小玩意儿能在药店占据一席之地并获得可观收益，需要克服的难点有些“超乎想像”——原因不外乎昂贵的价格，与相关销售员工所必须具备的测听操作能力、专业服务技能等。

“这一点说来比较直接，众友身处西北，与沿海等地的同行相比没有明显优势，因此，想生存就得找到一个突破点。”众友健康医药股份有限公司执行总裁张福祥对企业的经营脉络看得很透，“当初选择助听器作为突破点，在克服了很多难题后，最终形成了一种销售体验——我们不是卖东西，是在为顾客做听力管理。同样的道理，我们不是在卖产品，是在卖服务。”在多年前的高毛时代，大健康的概念就已经在众友生根发芽：“助听器像药一样放在那里卖肯定不行，我们就只能靠‘专业’”。

为此，众友优选了当时经验、成熟度与专业形象均属最优的一线员工进入到助听器服务队伍，通过测听测试、定位目标顾客、持续跟踪体验，一整套服务流程逐渐积累成型。该模式不仅可以复制，更使得甘肃众友早早就先人一步洞悉了未来药品零售的本质——药事服务。

本着早已明确的企业动向，众友对于自身角色的定位非常明晰：“我们不认为顾客现在能完全掌握自己的健康，医院也不能提供相对持续的医疗服务，因此对于我们来讲，这既是责任，又是机会。”

张福祥表示，目前国家讲精准医疗，这一理念在药店同样适用。众友目前持续同专业供应商合作，让每个慢病患者能够找到适合自己的用药方案，以此带来顾客粘性，最终患者拥有健康、企业收获口碑、员工提高收益。

“连锁药店过去更强调‘标准化’，但消费者在变，政策也在变，我认为连锁未来发展模式，应该是在统一化、标准化之上体现‘个性化’。”张福祥反复强调，如何根据每个顾客的需求提供个性化的产品与服务，这是未来药店最终胜出的方向，“企业管理需要调整，也要借助新零售技术，对顾客进行区隔、分类，千人一方肯定不行。”

目前，众友引进存健康会员管理系统，利用大数据为会员精准画像，让门店员工通过该系统不断对顾客进行“标签”；并同目标会员做个性化沟通。经过分析后，持续针对不同顾客的不同健康需求做个性化营销定制与推送。

合理利用系统媒介的同时，甘肃众友也拥有着科学合理的员工培训体系：在新员工入职阶段，众友与医学院校合作挖掘人才，前置众友健康的专业能力；其次搭配自建的商学院体系对员工进行分级培训，不仅将成绩与薪资待遇挂钩，后续单兵能力的提高也不断在与个人收入联动。

值得一提的是，与部分连锁钟爱大规模集训不同，甘肃众友更偏爱“贴柜培训”。“我们人多店也多，集中式培训不仅脱离了门店销售场景，对企业成本与员工的时间、精力等也会带来较大压力，所以众友更乐于做贴柜式培训。”张福祥介绍，该培训方式范围小，参与员工数少，对员工的接受程度和培训效果会更加理想。

无论是众友力求的个性化服务还是人才培养的长远发力，都需要企业利润的长期投入。如何平衡连锁口碑与商业利润？张福祥对于企业价格形象的打造尤为看重。

“价格是老百姓关心的敏感因素，很多企业在规模较小、综合能力不强的情况下维持生存，就要通过降低价格吸引客流，参与到市场竞争中，这是正常存在的现象。”张福祥认为，“连锁降价后利润受影响，通过一些贴牌高毛利商品进行补充，本质上是合理的，但关键要看如何平衡，也就是树立价格形象。”

因此，不论是主推的品牌药物，还是进行利润扩容的二线产品，甘肃众友均选择与品牌厂家合作，即“不仅看毛利，更要专注药品质量”——寻找大品牌商，让其提供有质量保证的产品，用“价格形象”替代“绝对低价”，而绝非只为了利润，去和无法保证质量的非品牌企业合作。

在未来，甘肃众友会对西北五省市场不断深耕，以开新店或全资并购的方式建立市场地位。同时通过资本操作在全国范围内适当布局，为走向全国提供前提。

张福祥介绍，“甘肃众友的定位是立足西北·全国发展战略。就像众友这个名字一样，本身就有此含义——包容性强，能够从西北迅速走向全国，吸纳合作伙伴进入我们构建的平台。”

总而言之，若论根基，众友在西北五省的市场格局内全部是全资企业、100%直营门店；若论发展，在安徽、湖北、浙江包括北京等地均有控股公司，不断以“股权+现金并购”为杠杆撬动企业战略格局——通过一系列手段整合目标市场，不仅增加了各渠道话语权，更从“较低的采购成本”、“更优厚的供应商终端支持”、“独家产品区域竞争权”等方面，共享众友健康自身的工商资源，真正实现从竞争走向竞合！