药企转型不要急，先搞清六项关键问题
由于近年来的医药政策影响，很多药企对未来的发展一筹莫展，所以，一些药企开始步入逐渐转型的进程。
笔者近期受邀请参加了几家药企的转型座谈会，发现一些药企太急于转型，尤其老板更是对现有的经营状况不甚满意，，同时更多的想从医药、医疗的大环境变迁中获得更好的发展机会。
笔者对近年来的药企转型发现，大多数的药企需要在战略、研发、营销上逐步转型，尤其对中小药企，需要在战略和营销上作出转型计划，但就目前的国内医药、医疗的政策环境和市场环境看，太急于转型或者转型路径不对，非常容易失败，而且失败率非常高。
所以，药企根据自身的资源、能力以及市场机会需要执行详细的转型规划，不能急。
笔者史立臣根据为多家药企提供的转型服务做了总结，希望对那些急于转型的药企老板和高管有所帮助。
1.转型需不需要短期目标
医药业内有个很流行的说法：“转型是有风险的，所以，短期内业绩容易下滑，这是正常现象”，对这种说法，笔者是不认同的。
药企转型一定要有短期目标，只有一个个成功的短期目标逐一实现，才有长期目标实现的可能，所以，这就要求需要计划好每一步，不能以牺牲药企的经营质量为代价。
现在的药企要想转型内短期目标成功，就不能闭门造车，自己去闷着头搞，这样失败的可能性非常大。
笔者研究发现，那些转型已经获得初步成功的药企，除了降低成本，还会考虑借助更多的力量，比如资本力量、政府的力量、其他药企的力量。
同时，要获得短期的转型成功，需要构造一个新的经营模式，非常重要，这个新的经营模式可以让药企的员工，高管甚至投资者更加关心药企的成功转型，从而一起努力。
2.转型需不需要筹措转型资金
很多药企高管认为，自己从管理层面转型就行了，不需要什么转型资金。
这是错误的。
转型，就是要摒弃过去的经营模式，构建新的经营模式，而新的经营模式的构建，需要大量的人力物力财力，没资金是不可能转型成功的。
比如，笔者服务的一家药企，上面有集团公司（非医药企业，房地产企业），集团公司要求药企执行转型计划，自己搞了两年，没有转型成功，业绩衰退严重，笔者鼎臣咨询的团队进入后，通过执行分阶段的转型战略谋划，让集团公司高管认同了这家药企的转型计划，并按照转型计划，集团公司将分阶段投入十几个亿帮助药企转型，当然，药企必须达成分阶段的经营目标和转型目标，才能逐步投入，现在这家药企收了几个优化产品战略的产品（有的不是药品），业绩提升明显。
所以，那些说不需要资金就能转型的说法是错误的，没计划的转型资金，就不要谈转型。
3.药企最终转型成功必须依靠阶段性的经营业绩增长
虽然转型需要转型资金，但是，药企最终转型成功，还是要依靠经营收入和经营业绩增长。
一般，转型第一年需要转型资金支持，但一年后，更多的需要经营业绩和经营利润支持转型持续走向成功。
所以，药企转型，需要借助转型资金构建更多的驱动因素，以保证能够持续。
4.有没有长期战略
很多药企转型也好，发展也好，是没有什么战略的。
长期的转型战略是转型成功的基石，有长期的转型战略，可以引导更多的人才资源、市场资源、政府资源、行业资源逐步的向药企汇聚。
长期的战略不是老板拍脑门想出来的，一定有个合理的优美的发展故事，这个故事要足以引导各类资源的汇聚。
5.有没有产品战略
很多药企做战略也好，做转型也好，竟然没有产品战略，没有产品战略让所有的战略和转型发展计划成为空壳。
当然，很多药企会说，这是咨询公司没有给做，我们也不懂。
那么笔者现在告诉你，没有产品战略的战略规划或者转型计划，是没用的，注定会失败，尤其在医药行业发展的今天，还没有产品战略，那是找死。
6.是不是想清楚了外聘合适的职业经理人
我们知道，有时候药企发展或者转型，依靠药企内部思维固化的高管来推动转型或者发展计划是有难度的，研究发现，依靠药企原有高管做战略转型的主要领导者，大部分以失败而告终。
为什么会这样？
因为思维难以脱离原有的经营惯性，而且，药企原有的高管人际关系复杂，难以做出抛弃旧经营习惯的或者旧经营关系的抉择，这让药企原有的高管难以去真正的按照新的转型或者发展计划运行。
而新任的领导者，更多的会关注转型是否成功，至于内部复杂的人际关系，经营旧习，则关注的比较少，或者即便关注了，也是想尽办法去协同，让阻碍变成推动力。
所以，药企老板、董事长需要注意的是，一旦有了好的新的转型战略或者发展计划，就尽可能选择职业经理人来做这个领导者，不要让原有高管来做，更不要亲自披挂上阵。
当然，现在医药行业，选择合适的、肯干的职业经理人，难度也不小。
有一点需要需要明确，让合适的职业经理人来做新的转型战略或者发展计划的领导者，会导致高离职率，但高离职率对新的转型战略或者发展计划是有很大帮助的，所以，不要怕高离职率，这个一个去伪存真，去粗取精的合理过程。
欢迎转载，但请注明作者和出处，否则视为侵权。
鼎臣咨询出版的专业书籍
购买签名版，请联系公众号