两票制时代的医药营销出路
当前主流的医药营销模式
据相关资料显示，目前国内大约有4800家左右的药品制剂生产企业，其中80%以上的企业营销方式采用招商模式，即将产品销售权委托给具有销售资源的代理商来实现销售。只有不到15%的工业拥有自己的销售团队自营销售。
这两种营销模式各有利弊，不能说孰优孰劣，在不同历史时期和市场阶段也各自发挥着不同的作用。然而到了2016年，随着医药政策的变化，两种模式都遭遇了不同程度的挑战，特别是在两票制政策影响下，所有的药企均面临营销方式的重大转型。
两票制政策的出台及推行
1、国家层面的政策出台
2016年4月6日，在李克强总理主持召开的国务院常务工作会议上，提出了“全面推进公立医院药品集中采购，建立药品出厂价格信息可追溯机制，推行从生产到流通和从流通到医疗机构各开一次发票的“两票制”，使中间环节加价透明化。”
4月26日，国务院办公厅《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》，其中制订健全药品供应保障机制的政策措施，对两票制进行了工作部署。“优化药品购销秩序，压缩流通环节，综合医改试点省份要在全省范围内推行“两票制”（生产企业到流通企业开一次发票，流通企业到医疗机构开一次发票），积极鼓励公立医院综合改革试点城市推行“两票制”，鼓励医院与药品生产企业直接结算药品货款、药品生产企业与配送企业结算配送费用，压缩中间环节，降低虚高价格。”并制定工作安排时间表，要求国家卫计委牵头，在10月底前完成。
2、省级层面的细化政策落地：安徽与陕西
两票制政策在国家层面提出后，各省医改文件及其他文件、通知均有体现，但具体的实施细则，直到10月8日安徽省药监局等6部门出台《安徽省公立医疗机构药品采购推行“两票制”实施意见》才在省级层面得以落实。
安徽的两票制方案一个最大特点是将两票巧妙地进行了延展，最多可以实现“四票+一次转配送”，即工业内部的仅销售本企业的经营企业、进口总代理（仅限一家）、药品上市许可持有人委托药品生产企业或批发企业代为销售药品均视同为生产企业，这就将两票合为一票；在商业端，委托配送的提供药品调货单、不开票、不发生购销行为，不算一票，商业公司销往偏远山区基层医疗机构，允许在两票基础上再开一票。
安徽的这一处理方式结合了企业和当地配送情况，较为人性化。在执行细节上，要求商业公司销售药品到医院，必须向医院提供厂家销售发票复印件并加盖红章；医疗机构对采购药品票据进行审核，做到票帐货一致。
随后陕西也于10月17正式公布该省两票制方案，与安徽相比，陕西两票制的实施对象是药品和耗材，但范围不是全省，而是城市公立医院，县、镇、村级医疗机构在保障药品供应的前提下适时推行。对两票的具体执行没安徽那么详细，在配送商的选择上由医疗机构而非药企主导遴选，对配送商的数量也有明确的限制。
药企所面临的两票制冲击及困境
以上是两票制政策大致的出台、要求及推行情况，通过以上描述分析，作为药企，应该强烈感受到政策所带来的冲击。
1、 两票制改变了药品交易结构
两票制如果全面实施，工业开出的第一张发票是到商业配送公司而非之前的过票公司，这意味着没有配送资质或配送能力的医药公司将失去合法经营药品的机会，斩断工业与非主流配送公司药品交易的链条，这是两票制给医药界带来的第一大冲击。
其次，由于药品交易及开票绕开了过票公司，那么，之前普遍由外部机构（过票公司或关联公司）进行高开票处理的职能将回归到工业，尽管这个回归是无奈的，底价转高开已成必然。
在两大冲击之下，药品交易结构发生变化，政策面及合规层面的药品交易只允许工业至商业配送，而广大的代理商和自然人，由于失去了过票公司的挂靠土壤，一直以来与工业发生药品交易+推广的职能将会被政策剥离只剩下推广职能。
2、 营改增政策对于营销费用的影响
如果说两票制是改变交易结构的话，那么今年5月1日全面实施的营改增政策则是在此基础上的釜底抽薪。营改增之前的营业税时代，至少在实操层面，营业性的发票来源、使用、销账几乎没有遇到太多的风险和阻力，不管是工业还是代理商，很容易、低成本弄到发票来冲费用账，这已经是行业公开的秘密，大行其道多年似乎畅通无阻。
而营改增后，增值税发票，特别是增值税专用发票的管理非常之严，虚开发票与刑事责任挂钩，玩票就是玩命，那么，工业高开之后成倍增加的收入如何找到对应的费用项目来平账呢？这就是难题！
3、 各类医药营销模式所面临的问题
国内绝大多数采用底价模式运作的企业，由于之前一直将销售外包（包含高开的财务处理）给代理商处理，工业对底价转高开的操作方法，一无经验二无人才，并且财务与业务两条线疏离，财务不了解药品到底如何销售出去的，招商的更不懂基本的财务知识。
代理商在失去过票公司的支持之后过票成本陡然增加（某些地区提升了不止一倍），再加上国家打击挂靠经营，连自身的生存安全都受到了挑战，也变得惶惶不可终日。那么，工业在此背景下，又如何来解决高开问题及销售体系的问题？
自营模式的工业同样遇到政策挑战，自营模式下，并非像很多人想象的那样早已解决高开问题，且有自己的销售团队，将迎来利好。其实不然，盘子越大风险越大。
事实上，几乎没有一家自营模式下的工业自己能在内部解决高开问题的，基本上都是通过外部的过票公司或关联公司来完成公开，两票制政策下，过票公司遭遇打击，自营模式的公司也面临与底价公司同样的问题，自己需要解决上述问题。
然而相对于底价公司来说，由于销售团队是自己公司雇佣的员工，销售费用无论是以工资、奖金、提成、费用报销等等方式来处理，都会遇到大量的无票费用，按规定，个人所得税是免不了的，如果照此路径走下去，收入-成本倒挂，整个经营体系将无法维系。
还有一类“早已解决高开问题”的模式，那就是高开高返。通常的做法是代理商将底价+税金给厂家，厂家发出货物，商业回款后，厂家将回款金额扣除底价+税金那部分差价返还给代理商。高开高返的本质依然还是底价结算，只不过发票采用高开而已。在合规要求日益提高的当下，高开高返面临着比底价和自营更大的风险。
由于高开高返存在厂家与代理商之间资金的双向流动（既有底价+税金汇入厂家，又有厂家返款给代理商）相关部门对此难免会有质疑：代理商给厂家的款项是什么？如果是货款，那么代理商是否有药品经营资质？是否符合两票制的相关要求？另一方面，厂家返回给代理商的款项又是什么？很难解释作为药品的采购方（代理商）会有销售方（厂家）的资金流入，最大的嫌疑便是商业贿赂，至少是资金往来双方存在套取现金的嫌疑，那么这样一来，发票高开，几乎可以等同于虚开发票，而返回的资金可以作为虚开的直接证据……
综上所述，底价、自营、高开高返模式都不同程度上存在经营风险，需要解决几个问题：
1）与收入相对应的费用处理，特别是无票费用的处理；
2）收入-成本结构变化后税务及合规风险；
3）因税务、费用、渠道等核心要素改变后的营销体系的重构；
以上三点，都是新形势下不得不面对的挑战，工业、商业、代理商都不同程度受到影响，整个行业的经营生态都将重新构建而非简单的调整。药品经营链条上重要的两个环节发生根本性变化：一是过票公司歇菜，因为票不从此门过了，药品经营与你无关；二是广大在市场一线发挥了重要销售作用的药品代理商/自然人也将和药品销售（交易）脱钩，销售+推广职能只剩下推广职能。
于是，解决工业高开、销售，以及代理商饭碗问题，都将从CSO方向发展，两者的利益高度一致，除了CSO实在是找不到更合适的路径。
CSO模式是医药营销的必由之路
1、什么是CSO？
所谓CSO（Contract Sales Organization，CSO），可直译为合同销售组织，但我习惯称之为销售外包，意即产品持有人将产品销售服务外包给专业的机构来完成，这不同于国内医药界长期通行的代理方式，CSO专注于销售环节的外部服务，而代理模式则是将药品出厂后几乎所有环节都交给代理商完成。
2、CSO模式的自然产生
关键是如何合规？在两票制+营改增政策的大背景下，厂家开出一票到配送商业，商业开出一票到医院，从货、票、款的循环上要求做到一一对应，并且与销售收入相对应的销售费用需要有合理解释。OTC品种还好办，因为有在媒体上投放的广告作为费用支撑（很多OTC大品牌又何尝不是通过广告砸出来的呢？），但处方药却显得尴尬，由于处方药不能在大众媒体上做广告，其推广方式较为多样化，而且很多项目没有发票可以冲抵。
CSO模式在此背景下应运而生。厂家应当结合产品特性和市场需求，制定合理的营销预算，其中核心内容应将营销活动分解为大大小小的任务计划，并将之项目化，比如市场调研、推广活动（科室会、学术会等）、药事咨询服务等等真实存在且必须执行的日常营销任务，并且制定考核方式，最后通过项目验收以佣金服务费方式返还。
这样的操作方式不仅解决了费用问题，更是在营销层面将专业化的营销任务分解为执行项目，并有明确的服务价格，既可采用众包的方式吸引CSO来承接项目，又可在双方协议的形式下对项目进度及结果有考核约束。
在两票制+营改增的政策背景下，厂家将销售项目分解后在市场上发包，广大自然人组建CSO公司接受项目邀请。当然，很多厂家通过对自营办事处或代理商的改建成为CSO机构，自然而然将其纳入自己的营销体系。最终，市场上将出现大量的不同业态和服务范围的CSO团队，活跃在市场上，继续从事医药营销工作。
3、实现营销升级才是药企的终极目标
两票制催生出来的CSO机构，目前以厂家协作、自然人自发组建两种为主流方式，公司法人治理结构很关键，财务处理难度一点也不比厂家小，厂家与CSO之间的项目制定、协议签订及考核方式也需要别具匠心。这是两票制+营改增背景下出现的新情况、新问题，处理好财务才是第一步，实现营销升级才是两票制+营改增背景下药企的终极目标，唯有此，才能在很多人看来的危机下转“危”为“机”。
对于靠带金销售的业务形态而言，购买处方所需的现金，因无法处理或无法大量处理而逐渐逼迫转型，客情关系并非不重要（事实上一直都重要），但会从单纯的人际关系逐渐过渡到专业关系上。未来的临床推广，经过市场与政策的双重洗礼，能够存活的代理商、医药代表与医生的个人关系都不错，唯独能在专业关系上分出高下。
从2015年新一轮的药品招标趋势上看，“招标+采购+销售”三合一的趋势越来越明显，无论是带量采购还是新兴的GPO，政策的本质是旨在打压灰色利益输送，从医药代表与医生的一对一提单、进院、推广、处方，变为医院上报采购目录、筛选入围品种到医院确标进院的制度化、集体化运作。因此，销售职能在未来的药品营销中逐步被淡化，点对点的个人灰色利益输送将逐渐变为机构与机构之间的合规交易。
医药代表给医生回扣或其他利益，这是商业贿赂，而专业药事推广公司针对医院开展的临床研究或市场调研而给予医院的费用则合理合法。这也倒逼广大的代理商和自然人加速转型，这其中，专家资源和专业化推广能力是转型的资本，具备这两项资源的代理商在未来的转型之路中无疑增加了可谈判的砝码。
只会底价开票的企业现在一定是最为迷茫的，仅靠带金笑傲江湖的群体此时一定是最为惶恐的。但早就做好了高开准备的企业，或以佣金制推进的厂家，现在多半会坦然并迎来利好，因为大量没有财务处理能力却掌握终端资源的代理商、自然人会四处寻找这样的企业合作，当下正是轻松接管优质销售资源的大好时机。
对于拥有专业化推广能力及专家资源的代理商，也将这个政策背景下获益，不管是加入平台级的企业，或是成立CSO公司，都是最好的时机。
4、一流、二流、三流企业在此时期的分化
两票制+营改增，表面上看是财务问题，其实是企业整个经营层面的问题，财务推动商务体系的重构，并倒逼营销模式转型。在这个背景下，解决财务问题的是三流企业，解决商务问题的是二流企业，而能够解决营销模式转变的则是一流企业。药企应该抓住机会，彻底将营销模式做一次大的转型，以迎接这个大变革的时代。
