连锁企业运营的两大体系与三大模块

特约撰稿：英果管理咨询有限公司总经理   张善果

笔者按

对于连锁企业而言，企业的整体运营与其他类型的企业毫无二致，在企业整体运营商同样被分为两大体系：业务体系和管理体系。

业务体系，就是连锁企业的业务构成，包括：产品体系、市场体系、客户体系和模式体系，主要是围绕产品、门店和患者，解决企业的效益问题。

连锁的产品体系，包括产品的采购、产品的陈列和产品的销售，有人把它称之为连锁企业的品类管理。简单地说，就是药店经营产品的购进、存放和卖出。但是不同的连锁有着不同的产品类别，这取决于连锁企业的自身定位、当地的消费习惯和产品提供者的消费者引导等多个方面。

连锁的市场体系，包括门店的分布、商圈的研究等，就是药店所在的区域和位置，有人说连锁的经营只有一样东西最重要就是位置。不同的门店处于不同的位置，不同位置就面临不同的人群，就会有不同的操作体系和销售方法，这就是连锁市场体系的要点。

连锁的客户体系，就是指连锁所面临的患者群体，可能是流动人群，也可能是固定人群，或者是相对固定的人群，不管是哪类人群，不同的人群有着不同的消费习惯和消费方式，个性化的消费方式就是连锁客户体系解读的关键环节，也是门店能否持续经营的核心所在。

连锁的模式体系，就是指连锁用什么样的销售方法存在，是以产品、价格和增值服务吸引客户主动上门，还是通过以门店为核心的走出去主动营销，亦或是两者兼而有之，这要依靠门店的经营策略来主导。

管理体系，就是指连锁企业的管理构成，包括组织体系、岗位体系、薪酬体系和绩考体系，主要是围绕人、岗位和薪酬，解决企业的效率问题。

连锁药店的组织，就是连锁店内部人员的层级管理和基础分工，通常2个人就存在管理、3个人就存在领导，连锁店组织的复杂程度主要取决于门店人员的多寡，人员越多分工越细、人员越少分工越粗。

连锁药店的岗位，如果说组织是对人的区隔，那么岗位就是对人的定位，诸如店长、核心店员、一般店员、收银员的分类，既然有岗位分工，就要给与对应的岗位描述和体系化的责权利划分。

连锁药店的薪酬，连锁的薪酬主要取决于连锁整体的业绩好坏，当然也不能忽略单个门店的贡献，就是说连锁门店的薪酬是由整体门店的业绩和所在单个门店的业绩共同来决定的，当然，还与连锁企业的薪酬设计有关。

连锁药店的考核，还是针对于连锁药店的业绩而言的，诸如整体任务的完成率、主推产品的完成率等，不同企业的连锁考核可能不同，但是以业绩为主导的考核是不变的，也包括企业的制度遵守和团队精神在内的软性考核。

结论：业务体系抓效益、管理体系抓效率，一个连锁企业或者一家连锁门店，业绩又好、效率又高，无疑是连锁经营的最高目标。

如果说业务体系和管理体系的切割是静态的描述，那么连锁企业的三大模块就是对于连锁企业动态体系的拆解，从产品进入到产品流出的全程来看，连锁企业的运营包括以下三大模块：

上游采购体系：上游采购体系的形成，主要取决于企业的战略定位和上游资源的情况。通常而言，卖什么才买什么，但是为什么采购？从哪里采购？谁来采购？采购多少？怎么付款？这些才是上游采购体系的关键环节。不同的企业有着不同的采购通道和采购习惯，但是销售决定采购这是不变的。

内部管理体系：采购结束之后，就是内部的备货、请货、陈列等问题了，诸如先进先出、主推优先等就是约定俗成的规定，至于如何分布产品的结构就要依据不同店面自身形成的消费习惯和季节销售曲线决定的，不管是商业区店的品牌高毛利，还是社区的首推产品，或者是城乡结合部店的推荐话术，都属于内部门店的管理范畴。

门店分销体系：门店的分销撇开因位置不同导致的自然结构之外，主要是门店主动营销的方式和方法，包括门店的内外生动化、导购和相关话术及流程，不同岗位之间的组合营销才是门店分销体系的关键，当然也包括在合适的时间用合适的产品采用合适的方式的助销和促销等。

结束语：笔者无意追逐门店经营的大而全，但是连锁经营就是这样，看上去逻辑简单的所谓体系和结构，在实际运营中因为劳动密集的特征，无论是业绩的高低和效率的快慢，总是会因为人为的原因有这样那样的问题，尤其是繁杂的流程和制度总在影响着门店的基础经营。但是有了相对科学的两大体系和三大模块的切割与划分，连锁门店的整体运营才能够“忙而不乱”！

来源：连锁药店