药店遍地开花，盈利能力却都不咋样，着急吗！
由于中小企业体力（资本、人才、模式）相对较弱，面对“猛虎”（大型连锁）扑食、“群狼”（众多中小连锁）撕咬，冲出重围、避实就虚的最佳方法就是建立自己的商势圈：植根本地、区域占优、步步为营、稳稳推进。即：避免恶性竞争，不断扩充地盘。
在遍地药店的情况下，打赢这场仗选址事关重大。而选址的关键一方面取决于开店战略（包括保本点），另一方面取决于商圈（商业中心、社区、新城近郊、乡镇远郊）；另外，优先顺序基本排列通常是医院附近、购物中心（菜市场）、沿街老城区（社区）、新城区、乡镇中心。当然，最终还要取决于性价比（投资回收期）。
与选址相衔接的重点工作必然是商圈调查。商圈调查应界定本店商圈范围（人口、距离），通常分为内核商圈、基本商圈、外延商圈三层。调查内容有两大方面：一是商圈内潜在顾客（户数、店前过往人数）、二是商圈内竞争对手（同业、异业同类）。此外，还有围绕这两方面的各项细节。
第三步就是物业布局。布局需要因应不同建筑（房屋）结构进行布局，常见的有L形、矩形、1字形等，关键在于如何设计主通道。
上述“选址、商圈、物业”三步曲，让药店经营在起跑线上具备了不输于其他药店的能力，但这仅仅是药店经营的第一步。为了整体提升药店盈利能力，对药店进行全方位诊断，赛柏蓝联手国内高级顾问，独家开发“2017连锁药店盈利能力提升诊断班”，精品课程，实战干货、案例丰富、落地可行。
对于部分参与本课程的药店，还可持续追踪药店经营6个月~1年，深入企业进行技术输出，并给出一站式解决方案，并对业绩负责。
课程特色：
1.实干派的药店技术输出大师，独家分享20年持续成功案例！深入企业内部管理和运营，对企业管理流程和商品运营再造和创新！对整改后销售业绩的提升负责！全年贯穿，亲自指导。
2.本次“诊断班”课程仅为首期开讲。对本课程高度价值认可的企业，后续可进行3个月~1年的持续技术输出，以业绩提升为导向，帮你打造更强的企业竞争力。
内训对象：连锁药店/单体药店董事长、总经理。
内训企业仅限于：浙江、江苏、上海、山东、安徽、福建、广东。
主办单位：赛柏蓝、药店经理人
承办单位：北京赛柏蓝企业管理有限公司
时间地点：2017年5月 27日 上海
参会费用及汇款账户：
出席课程代表学习费、资料费、会议期间餐费共计3980元/人；住宿会务组可协助预订，费用自理。
开户名：北京赛柏蓝企业管理有限公司；
开户行：浦发银行北京富丰路支行；
账 号：9132 0154 80000 6549
（请备注明：连锁药店诊断班＋参会人员名字）
第一讲、选址、商圈、物业
提要：选址对连锁药店而言至关重要，大多数药店经营者一直对如何选址以及如何应对各种物业设计卖场格局深感困惑。本讲围绕各种类型选址以及基本条件、商圈的现状与未来做了详尽推介，尤其是对趋势性的狭小商圈及其对策进行了扼要概述，给连锁药店企业提供发展方向参考。并附评估一览表，供决策参考。
一、选址
1．战略——商势圈
（1）区域占优——群狼扑虎
（2）旗舰店——鹤立鸡群
（3）结环相连——环环相扣
2．战术——聚人流
（1）阴阳区分——人流走向
（2）道路选择——交通干道与生活小道
3．顺序——定先后
（1）医院周边：对面店——遥相呼应、两侧店——拾遗补漏
（2）大卖场内外：店中店——顺势而为、紧贴店——借力打力
（3）社区：守门店——站岗放哨、近邻店——近水楼台
二、商圈
1．选址与商圈
（1）人口与商圈
（2）距离与商圈
（3）竞争与商圈
2．趋势——狭小商圈
（1）现在
（2）未来
3．狭小商圈的对策
（1）提升占比
（2）强化服务
（3）强化专业化
（4）一站式购物
（5）差异化经营
（6）双效提升机制打造
4．城郊沿线
（1）综合店——立足成本
（2）实验店——不断创新
三、物业——幅宽少柱
1．T型结构
2．1字形结构
3．口字形结构
4．单行道结构
5. L形结构
6. F形结构
7. 矩形结构
（附：评估一览表）
第二讲、商品体系、商品结构、商品定位&手册
提要：许多连锁药店企业对本企业怎样打造大健康药店、如何定位各个部门与品类踟蹰不前。本讲让您界定自己的商品范围以及分类，清楚各类商品的定位，并能快速厘清所有商品中的双A与双C品种，对于优化商品结构，尽快扭转销售、毛利、库压三重苦的不利局面。
一、商品体系
1．战略竞争
（1）NB品牌
（2）大众化商品
2．战略差异
（1）品类差异
（2）品种差异
（3）小众化商品
3．战略取利
（1）独家经营品种
（2）一流厂商二流品牌
（3）PB商品
二、商品结构
1．部门结构
（1）区块结构
（2）卖场结构
2．大分类
（1）专业性分类
（2）多元性分类
（3）复合性分类
3．中分类
（1）聚合性分类
（2）延伸性分类
4．小分类
（1）单元性分类
（2）题材性分类
（3）需求性分类
5．细分类
（1）功能性分类
（2）规格性分类
（3）包装性分类
三、商品定位&手册
1．商品定位与应对
（1）主力——应对
（2）次主力——应对
（3）辅助——应对
2．商品手册
（1）二八原理
（2）ABC分析
（3）畅销商品
（4）滞销商品
第三讲、 商品开发、商品管理、商品组合
提要：商品经过体系规划、分类、定位，又怎样进行开发、管理与配置呢？本讲侧重商品实践的三大要素，帮助您掌握具有战略性、高效率的商品开发与管理手段，并通过有所侧重的商品配置，找到符合本企业经营的途径。
一、商品体系
1.立足商品战略的开发
（1）竞争性商品开发
（2）差异性商品开发
（3）取利性商品开发
2．立足商品结构的开发
（1）扩张性的品类、品种开发
（2）替换性的品类、品种开发
（3）外延性的品类、品种开发
二、商品管理
1．立足定位的商品管理
（1）立足定位的部门管理
（2）立足定位的品类管理
2．优胜劣汰的商品管理
（1）优胜劣汰的部门管理
（2）优胜劣汰的品类管理
3．不断演进的商品管理
（1）立足重组的部门管理
（2）立足重组的品类管理
4．立足生命周期的商品管理
（1）导入期的商品管理
（2）成长期的商品管理
（3）成熟期的商品管理
（4）衰退期的商品管理
三、商品组合
1．侧重销售的商品配置
（1）侧重客流量的商品配置
（2）侧重客单价的商品配置
2．侧重毛利的商品配置
（1）侧重毛利额的商品配置
（2）侧重毛利率的商品配置
3．侧重动销的商品配置
（1）侧重库存低配的商品配置
（2）侧重高周转率的商品配置
第四讲、卖场布局与陈列展示
提要：商品体系与商品结构在后台（系统）上明确后，接下来就是如何将其落实到卖场，本讲侧重卖场布局与陈列展示，使企业经营重中之重的商品战略在门店得到充分体现。
一、店内布局ABC
布局合理与否的检验标准：三要素
1．出入口处
（1）季节性
（2）关联性
（3）夺目性
2．三易主义
（1）易看性
（2）易摸性
（3）易选性
3．磁石性布局
（1）第一磁石线
（2）第二磁石线
（3）第三磁石线
（4）第四磁石线
4．卖场划分
（1）分片计划
（2）系列计划
（3）编组计划
（4）陈列面计划
（5）分类指引牌
二、、陈列ABC
1．视觉的商品计划
（1）主题是否贯穿
（2）目测动态
（3）身体动态
（4）陈列视线
2．陈列展示类型
（1）水平型
（2）波浪型
（3）捣臼型
（4）梯次型
3．陈列基本原则
（1）自下而上——下大上小
（2）从左到右——左低右高
（3）色彩管控——由浅入深
（4）纵向陈列——立体垂直
第五讲、门店营运与卖场管理
提要：商品战略战术欲在卖场充分展现，离不开日常的门店营运与管理，而门店营运是零售企业最繁琐、最头痛的课题。本讲从操作规程、人时管理、卖场作业内容三大领域揭示了门店营运的奥秘，有助于连锁药店企业更好地提高营运效率，精准把握销售--实现商品战略主要手段，同时也为企业节约人工成本提供参考手段。
一、卖场作业的标准化与人时管理
1．作业的分析与标准化
（1）把握作业内容
（2）作业的盘点
（3）作业的分类
（4）作业的标准化
（5）旨在提高标准化与战斗力的作业程序
2．作业安排与人时管理
（1）作业安排表（作业时间表）
（2）重点作业与补充作业
（3）作业的分类整理
（4）关于人时效益的思维方式
（5）人时管理
3．作业规程的制作与改善
（1）作业改善
（2）作业规程的具体事例
4．通过事例考核新店长的领导能力
（1）事例之—： 反正是一个“忙”字
（2）事例之二 ：一直很努力却营业额很差
（3）事例之三 ：下属工作能力差
（4）作业指令的7要素
二、卖场的基本工作
1．汇联商（汇报、联系、商量）之重要性
（1）指示明确化
（2）命令明确化
（3）汇报明确化
2．订货工作
（1）订货的目的
（2）订货方法
3．库存管理工作
4．验收工作
（1）验收4原则
（2）单据的种类
（3）单据处理
5．补货陈列工作
（1）检查标价
（2）检查价格牌
（3）检查使用/品尝期限
（4）检查商品、货架的清洁卫生
6．服务工作
（1）接待顾客销售
（2）自选销售服务
（3）门类自选销售
7．清洁工作
（1）地板与商品
（2）商品的陈列道具
（3）店内的墙壁与柱子
（4）商店出入口
（5）停车场
（6）洗手间
（7）从业人员
8．收银业务
（1）收银员
（2）结帐
（3）装袋作业
9．工作分配与日程管理表
（1）工作分配的目的
（2）工作日程表
（3）工作与工作规程
（4）人员计划
10．卖场作业标准化
（1）作业的分类与内容
（2）作业的规程与标准
（3）作业的安排与管理
（4）关于人时效益的考量
11．沟通的目的与手法
（1）汇联商（汇报、联系、商量）
（2）指令、汇报明确化
12．卖场的基本作业
（1）订货的目的与方法
（2）验收工作
（3）库存管理
（4）补货陈列
（5）导客服务
（6）应对投诉
（7）收银工作
（8）清洁维保
（9）人员与作业安排
13．侦查调查
（1）为真正有别于竞争对手实施侦察的秘诀
（A）侦察竞争店的目的
（B）秘传4种工具与实践调查技能
（a）用计数器调查—抓住竞争对手的全貌
（b）用《卖场确认核查表》进行调查--了解对手的水准与自店的课题
（2）实践调查技能
（A）调查货架数量与品目数--了解商品结构的特征
（B）用《单品调查表》进行调查—以此理解其价格、陈列以及毛利
策略
（C）用《每周分类管理策划表》进行调查--掌握提案性销售企划的内容
第六讲、促销活动
提要：在连锁药店实践中，深感困惑的则是如何实现立足企业经营（毛利）目标下的销售，面对竞争激烈、一路下滑的业绩，往往一筹莫展、无从下手。本讲从如何促进销售--促销手段、促销方案的运用与制作，促销效果如何评定等实务角度出发，给经营者及促销部门提供武器。
一、促销（Promotion）的种类
1．店内促销
（1）店内促销的作用
（2）店内促销（店内促销物）的种类
（3）特销计划
（4）卖场的设备、备品与服务
2．店外促销
（1）店外促销的作用
（2）店外促销的种类
（3）快讯（DM）广告的作用
二、适用新型药店的促销日历--52周实践
1．进一步强化季节的主题性
（1）根据本店实际状况进行磨合
（2）与卖场联动的6种MD广告
（3）设定主题与展开单品
2．全年52周的主题划分
（1）1月第1周～2月第2周（6周）命名为“支援考生、迎接新春大促销”。
（2）2月第3周～4月第1周（7周）命名为“新春后援大促销”
（3）4月第2周～5月第2周（6周）命名为“欢度黄金周大促销”
（4）5月第3周～7月第1周（7周）命名为“舒度梅雨大促销”
（5）7月第2周～8月第3周（6周）命名为“参与暑期大促销”
（6）8月第4周～10月第1周（7周）命名为“弥夏肤伤与迎秋大促销”
（7）10月第2周～11月第2周（6周）命名为“品味秋色，健身保养大促销”
（8）11月第3周～12月第5周（7周）命名为“享乐圣诞、辞旧迎新大促销”
三、顾客管理
1．顾客管理的目的
（1）顾客管理明确化
（2）创造令顾客满意的环境
（3）建立固定客源
（4）信息管理的系统化
2．顾客管理的灵活运用
（1）邮寄广告（DM）
（2）提供服务
（3）积分卡
（附：促销评估表）
第七讲、组织架构与部门功能
提要：连锁药店的组织体系怎样才能做到既保功能齐全，又防人浮于事，莫过于各司其职、建制合理的企业组织架构，本讲从组织架构及其各个部门的职能与配置阐述如何实现精兵强将、高效运转的要领。
一、连锁药店企业组织架构
1．两大管理机构
（1）业务管理机构
（2）行政管理机构
2．两大管理模式
（1）垂直型管理模式
（2）扁平型管理模式
二、连锁药店企业部门功能
1．营运部
（1）部门职能
（2）区域职能
（3）门店职能
2．商品（采购）部
（1）部门职能
（2）科组职能
（3）买手职能
3．市场（企划）部
（1）部门职能
（2）卖场布局职能
（3）营销策划职能
4．拓展（开发）部
（1）部门职能
（2）选址及物业开发职能
（3）门店及物业维保职能
（4）卖场道具计划及购置
5．人力资源部
（1）部门职能
（2）人力配置职能
（3）人才开发职能
（4）岗位培训职能
6．信息系统部
（1）部门职能
（2）系统维保职能
（3）系统升级职能
（4）数据分析职能
7．财务结算中心
（1）中心职能
（2）预算编制职能
（3）货款结算职能
（4）内部费用支付职能
第八讲、预算制作与数据解读
提要：零售企业能否实现良性发展取决于科学的预算与各项指标内核的精准把握，本讲从预算的依据及各项指标的意义剖析经营中的各类数据，以帮助连锁药店企业经营者合理掌握经营效率与效益。
一、预算制作
1．自上而下的预算制作方法
（1）由门店实施的测算
（2）由买手实施的测算
2．自下而上的预算制作方法
（1）由财务实施的预算
（2）由老板拟定的预算
二、预算依据
1．往昔三大数据（销售、毛利、库存）
（1）过往3年的加权平均
（2）最近1年的各项数据
2．企业发展目标（新开、关停计划）
（1）大环境下的企业目标
（2）小环境下的企业目标
3．总部成本与门店成本
（1）单店独立型的成本测算
（2）各店分摊型的成本测算
三、新店盈亏基准点
（1）侧重坪效的保本点
（2）侧重人时的保本点
（3）侧重高销售高毛利的保本点
（4）侧重低房租低人工的保本点
四、营业数据
1．销售额
（1）销售额的基本考量
（2）其他销售额结构
（3）售价的种类
2．销售利润
（1）原价的种类有以下三种：
（2）进货利差额与POS毛利额（买卖差价利润）
（3）综合利润
3．库存
（1）库存的含义
（2）商品周转率
（3）商品周转天数
4．进货额度
（1）季度进货额度
（2）月度进货额度
5．提价与降价
（1）提价
（2）降价
五、营业经费（销售与一般管理费）
1．营业经费的种类
（1）促销费
（2）人工费
（3）门店费
（4）场地租金
（5）其他经费
2．盈亏计算表的基本结构
（1）经费的含义
（2）经费的种类
六、盘点与损耗
1．盘点
（1）第1目的--“算出损耗金额”
（2）第2目的—“通过盘点金额算出阶段性利润”
（3）第3目的—“商品的原价库存确定”
（4）第4目的—“商品评价确定”
2．损耗
（1）损耗管理的种类
（2）损耗、逆向损耗产生的主要原因（导入POS系统的情况下）
（3）“明确损耗”与“不明损耗”
七、卖场效益（主要效益指标）
1．人均效益
（1）人均营业额
（2）人均毛利额
2．平米效益
（1）平米营业额
（2）平米毛利额
（3）小时效益（人员、小时的生产力
讲师简介
柳老师，赛柏蓝特聘讲师， 日本零售研究所上海代表处首席代表。曾任贵州一树药业连锁公司副总经理。
早年专注于中、日、美社会形态与经济模式的研究与对比，著有《日美经济比较》、《日本与四小龙经济模式比较》、《日本行业协会的作用》等。在此期间建立了对日本超级药店、药妆店等经济模式的深刻理解和深度掌握。
现致力于对中国医药零售行业的研究和创新，对各类型医药零售企业进行过包括管理和运营在内的全面打造，通过导入新模式，令企业销售倍增，成绩斐然。
擅于对医药零售企业进行全面诊断，深入企业进行修复与创新，提供一站式解决方案，包括选址、商圈、陈列、采购、运营、促销、人力资源、组织架构、财务预算等。著有《日本药妆店的现状与未来》、《超级药店，自我药疗的载体》、《超级药店如何制定DM》、《超级药店的商品开发战略》等。
赛柏蓝简介
赛柏蓝是中国医药行业领先的会议培训及资讯互动平台，旗下拥有中国医药产业发展高峰论坛、中国医药企业营销高峰论坛、中国医疗器械国际合作峰会等知名会议品牌，每年举办的医药、医疗器械公开课70余场，涉及医药行业的政策、招标、医保、财务、市场、营销、电商、耗材、零售、医疗等，是数十家知名跨国药企及数百家本土知名药企的培训供应合作商。
赛柏蓝是医药行业最大的新媒体平台，旗下拥有赛柏蓝、药店经理人、赛柏蓝器械、基层医师公社等四大微信公众平台，每日向100余万订阅用户精准传播医药资讯，日均阅读总量40多万人次。
会务联系
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