药店管理课堂：好店长是该调到新店还是留在老店？这里有学问……

内文提要

企业发展过程中，门店数量由少变多，门店的管理就变得愈加复杂，门店数急剧增加的时候，管理者总是调动有经验的店长任职新开门店，希望借助店长丰富的经验使门店快步走上正轨。

当门店面临亏损，管理者也总是希望能有优秀店长迅速带领门店转亏为盈。当公司有一系列收购扩张措施时，一名优秀的店长总能在最短的时间内改革新收门店，使其在管理和运营上与原公司保持一致。

对于门店员工来说，从初入药店那一刻起，便有自己的职业规划，从店员到店长，从任职小门店到掌控公司核心门店，再到区域经理；或者渴望通过销售额的提升实现薪酬的飞跃，希望扎根某一地区，深耕区域客户。

故而，一家连锁药店门店店长的轮换和任职，承载着促进公司发展和个人发展双向的任务，在店长调动的问题上实现双方的利益最大化，是连锁门店的管理者需要细化衡量的问题。

店长轮换促进门店创新发展

辽宁成大方圆医药连锁有限公司的店长管松，在成大方圆已经有十几年的从业经历，任职过不同类型的门店，从小店到大店，从经营到管理都游刃有余。

管松表示，目前成大方圆并没有固定的店长任职期限，但是每年随时都会有店长调动的通知。

她认为一个店长在门店的任期不能太长也不能太短，一般为两至三年比较合适，时间太短，店长的经营管理措施无法连续性执行，时间太长则很难有新的创意去支持门店的发展。

门店更换店长，就是给门店更换一种新的发展思路，这对门店的运行能够起到积极的作用。

门店正常频次的人员流动是必要的，也是不可避免的，这不仅仅针对店长，对店员来说也是如此，店员从初级到成长到身兼要职，人员的流动必然会对门店销售造成影响。

但任职的店长应该具备相关能力将人员流动造成的负面影响降至最低，并利用人员流动带来的新鲜血液促进门店发展。

湖南怀仁大药房连锁有限公司店长聂雪玲与管松有着相同的观点，都认为店长在一家门店时间过长确实会阻碍门店的发展。

主要表现为没有新的经营理念，对任何地方都太过熟悉，因为循规蹈矩而难有新的突破，故而店长需要及时地调换，但怀仁大药房店长调换的准则不是固定地以两年或三年的期限为准，而是根据门店业绩情况及时调整。

怀仁大药房有三年一轮岗的制度，但目前怀仁集团发展迅速，人员调整比较集中，店长轮换的频次也相应加速。

如果一家门店的销售业绩不好，在一定时间内没有提升，就会调来新的门店店长。

如果门店销售稳定，店长有责任心，整个团队运营良好，对周围的商圈和居民都比较了解，店长轮换的频次就不会太频繁。

归结来说，就是通过人员调动，将最适合的人安排在适合的岗位上，通过人力资源的优化配比满足公司发展需求。

店长呆的越久与顾客关系越紧密

当店长的轮调在一些连锁成为常态时，也有一些连锁选择深耕细作的经营方式，让店长扎根门店。

店员店长和顾客之间是亲人朋友话家常式的关系，这种营销方式在乡镇、县域市场非常普遍，也是适合当地情况的模式，甚至店长在门店时间越长，与顾客的关系网越紧密，销售就做得越好。

南阳隆泰仁医药有限公司虽然地处城区，不在县域和乡镇，采取自主经营模式，店长对门店全权负责，实行自主盈亏。

据隆泰大药房运营副总杨春介绍道，隆泰大药房有位店长便是采取深耕区域市场的做法，个人拥有忠实的顾客上千人，多年坚持维系会员的工作，每当公司有保健品或参茸贵细等销售指标，该店长总能超额完成。

这样的情况下，调来的新店长若没有能力维系好老会员，人员调动必得不偿失。

调任要考虑店长的实际需求

较小门店的店长，通常把接管较大的门店看成是一次晋升，很乐意调任。

而从大店调往小门店或者新开门店，因为店长薪资与门店销售额、奖金挂钩，店长的收入肯定会下降，所以对于大部分运营良好的门店来说，店长都不愿意轮换到小门店或新开门店。

店长接管新的门店，往往不会给他预留太长的时间去适应，通常店长熟悉门店情况和人员架构，一个月的时间为适应期，两到三个月门店就应该运转得非常顺利。所以每一次调任对店长来说都是一次新的挑战。

从店长的自我发展空间来说，管松认为，多接触不同的门店类型，对店长本身能力的提高也有帮助，店长从小门店做起，一点点接触大型门店和不同类型的门店，直到经验丰富，能力足以驾驭各种类型的门店。

这一类全能型的店长需要企业多年来的培养和店长自身的不懈努力，在不同门店中历练。每一次的调任对店长来说都是增加个人履历和经验的机会，应该要积极去面对。

公司应该给予店长基本的收益保障和长期职业发展的保障，鼓励门店店长为公司创造更大价值。

同时店长应该有觉悟顺从公司调动，只有公司大体发展运营良好，个人的发展才能好，门店调动是正常的调岗，大多数优秀的店长对此是认可的。