一线省总地总如何做好新环境下的OTC控销团队管理

医药人那些事

当前,控销模式是医药行业普遍采取的营销方式,作为省总(地总),在团队中的作用举足轻重,其管理的好坏决定着团队的凝聚力。团队管理无非两大因素,一是经营,二是管理。



团队经营的核心,在于四大资源的整合。四大资源有:


1.员工; 2.客户(终端客户); 3.产品; 4.费用。


据猎才医药网针对在线会员调查,员工在一个团队,员工向往拥有的是“管理严格,能传授方法”的领导。管理严格是对员工的负责;传授方法是增涨员工技能的途径。能否有效结合好四大资源,关系到团队整体业绩的提高。


1.产品资源与终端资源的结合:


我们面对的终端资源类型很多,有门诊,卫生站,连锁,单体药店,每种类型终端对药品的需求有异,我们必须根据终端的用药习惯来整合产品。


例如连锁,其对产品的选择呈“哑铃型”,品牌产品,特色产品和自营产品是哑铃的两端,成为他们的首选。其中,特色产品因竞争小,卖点好,与自营产品一样,是他们利润获得的主导,因此在推荐方面,特色产品,自营产品决定着对营业员的考核;品牌产品由于知名度高,成了创建连锁品牌,留住客户的必然。普药产品是哑铃的中间段,业务员去洽谈合作时,如果拿了一大把普药,自然更多面对的是拒绝。因此,产品上连锁,一定要优选,不要总想着全品上。


再如门诊和卫生站,他们用药的习惯是注射占到营业额的70%,其余30%的产品中,抗生素又占到了70%。由此可知,开发门诊和卫生站,抗生素的门槛相对较低。


2.人员资源与终端资源的整合:


管理员工,必须“因材适用”!杀鸡用牛刀的方法即是浪费资源,也是事倍功半。每个员工的资源也有特性,比如有专注连锁的,专注单体药店的,专注门诊,卫生站的。作为省总(地总),应当依据员工的资源给予其有区别的经营权。在招聘员工时,切记用其长处,避其短处。


3.员工资源与产品资源的结合:


给予员工过多的产品,不一定能让其全部都做好。一个团队,员工对某些产品销售良好,占其业绩的70%以上,其他产品占20-30%,那么,一味的给这些员工输入产品,可能影响他们向终端推荐的效果。何不锁定员工做得好的产品,让其做好做精,其他产品寻找另外的员工来操作,这对产品资源的充分挖掘有益。


4.员工资源与费用资源的整合:


所谓费用整合,就是通过员工,以产品为纽带,与客户建立紧密的合作关系,为客户创造价值,促进产品销量的增涨。


控销模式,有合理的薪酬设计,“公司-省总-地总-终端经理-合作终端”,每个层级的利益都兼顾。当然,作为营销,市场运营费(促销费)必不可少,约10-15%左右。有的地总,把市场运营费放在地办,由终端经理申请使用;有的地办,把市场运营费与终端经理的薪酬打捆,授予终端经理灵活使用权。但是,作为终端经理,切忌把市场运营费视同自己的薪酬,否则,起不了销售润滑剂的作用,销量肯定受影响,终端经理在团队中的价值将受伤害。


说完经营,我们再来说说管理。


优秀的团队流行这样的话:管理是盯出来的,能力是压出来的,销量是逼出来的。


任何一支团队,如果缺少严格的管理,将会是一盘散沙,团队目标一定难以实现。团队要走向优秀,一定要实现两个飞跃:


1.感性向理性的飞跃;

2.微观向宏观的飞跃。


在团队组建及成长阶段,一定要适当的以感性来管理。感性管理可以激发员工的激情,提升团队凝聚力。比如,很多团队都喜欢搞自己的“团队文化”。但团队发展到一定阶段,只有感性管理是不行的,唯有向理性过渡,让规章制度来规范团队员工的行为。同样,团队在初步阶段,一定是着重微观层面,微观是战术方法,一招一式引导员工。但是,若干年后,团队壮大了,必须要考虑宏观层面的东西,宏观是“方向”,是“战略”。就如有的团队制定的五年,十年规划。


一名优秀的省总(地总),在团队日常管理中,

要牢记“做好三件事”,“抓好三要点”。


1.做好三件大事:

描绘蓝图;传授方法;激发员工热情。


2.抓好三要点:

重点;难点;关键点。


所谓重点,就是对结果影响权重非常大的事情;难点,就是我们在做成某件事,有很多环节,某个环节较为复杂,完成需要化更多的时间和精力,这个环节则为难点;关键点,就是说,某件事要做成,某个面没有做好将会全盘皆输,这个面就是关键点。


经营是门道,管理是门艺术。省总(地总)只有在经营和管理上下足功夫,才能把自己的团队带向优秀!作为一个省区经理,唯有在搭好框架的前提之下,用OTC的运作体系来支撑团队和产品销售的运作!从而大大降低不可控的风险!从而才能使得省区销售业绩的持续提升!如果体系没有建立,只是在某个点上完善,只是治标不治本!关于省区市场OTC体系建立,欢迎留言探讨!