医药企业数字营销的三大价值

近一个月是药企明年计划制订的密集期，我跟很多药企客户探讨总结了学术推广与数字营销的经验，教训，策略与项目执行，其中润都制药市场总监有句话特别打动我：“合规的学术推广，主要是在于让被推广对象更容易接受，不抵触，不排斥。营造一种正向教育的氛围。”

其实我们在市场上也看了很多急功近利的伪学术营销与数字推广案例，核心是换一种方式大量洗钱走票。这里我们不禁想问很多药企，你们做数字营销的初心到底是什么？

我认为药企进行数字营销有三大价值，最关键的第一条就是：合规。

现在去跟每一个新的潜在药企客户谈的时候，我都会上来表明自己的观点。如果你想如何操作，就能马上增加销量，那最快和最直接的办法，就还是按照原来的办法，洗钱、过票给回扣就完了。给医生2，3000万的回扣就能带来一个多亿的销量，你们愿意自己在泥里打滚，一辈子走潜规则，变相商业贿赂就自己打滚好了，过票你找别人，有的是所谓CSO愿意X个点干这活，何必打这一年只有几十万人民币的合规数字营销的主意呢？加上还有大量摩擦成本，技术开发与活动推广，让我们变相走票不是傻吗？之所以做数字营销，就是为了合规与学术，光明正大推广，否则就算这几十万都搞鬼鬼祟祟，又能怎么样呢？

数字营销的第二大价值就是：低成本面覆盖。

传统的医药市场营销，主要通过医药代表或者代理商的点对点拜访，或者学术会议触达目标医生。除此之外没有更多的触达路径，更别说低成本面覆盖了。而医药代表的高成本必然导致其对目标医生的面覆盖力不从心。所以主要通过搞定少数医生处方大量药品的办法，以高额回扣进行利益驱动来完成指标。

在底价招商时代，由于“一脚踢”了，所以销量好就“一俊遮百丑”了，然后医生覆盖率，美誉度，处方观念与销售潜力统统都排在后面了。虽然可预见，很长一段时间内这个现象不可能消失，但随着国家从源头控制，两票制➕营改增的技术手段，以及不断严打商业贿赂与黑名单制度的出台，导致一些药企可用回扣越来越少，已经根本不会做市场了。低成本的面覆盖，其长期市场价值更是显而易见的，但是不可能靠医药代表再去用人海战术吧，即使其短期转化率更高，但是成本规模投入不成比例。因此从规模降成本与长期可持续角度来说，数字营销随着多个项目的进一步持续，是可以出现规模效益和边际成本递减的可能性。

因为正规学术推广，从打造学术体系，树立学术观念，到传播学术思想，转变处方行为，这个连环链条是长期持续且互相连通的。但是不合规营销效果最好，因为路径最直接，有直接利益驱动，没有中间环节，投入产出比最高。但那又怎么样，也不是我们考虑的，几十万标的能做的，如果很多规模药企还需要靠这点标的变相转化为回扣，那又何必假模假样去做呢？

因此我们要做的是通过广覆盖，提升品牌影响力，在治疗领域的学术观念中不断加深医生的印象，同时让目标医生获益。让医生在不断的工作学习中产生品牌认知，这个才是数字营销的重中之重，无形价值取决于项目长期性和长尾效果。

而数字营销的第三大价值：与一线市场推广协同。

一般医药代表拜访医生，两次见面就没话说了，翻来覆去就是我们药不错的，医生帮我用一点啊，有合适的病人用一点啊，之类的车轱辘话。而连续不断面向治疗领域的数字营销活动，可以不断促使代表与医生自然接触，能促进部分新的学术资讯传递，可以发放少量合规劳务费与奖励，让更多的医生获益，反过来促进各区域和代表的业绩与成长。

但这里面有一个核心问题，很多药企都搞错了，那就是真正的“善战者无赫赫之功”！过度特别想去证明一两个数字营销项目是有效的，kpi好，与一线代表，BU和区域争利，这是非常愚蠢的行为，直接把一线市场与数字营销推在了对立面。导致现在很多大药企包括五百强，一线代表和BU根本不鸟也不推，甚至起反作用。

你要证明自己就自己证明好了，所以很多药企花了大钱，就是因为内部考核的原因，导致效果根本没有协同，事实上浪费了很多钱。当然也有一些企业忽悠的原因，把一个个项目包装成高价，使得效果更差，谁说数字营销就是应该贵族项目呢？如果变成低成本的基础服务工具，提供最高性价比，一定可以给企业创造更多的价值！

同样在做数字营销的时候，很多企业的方法存在问题。

1、短期思维、短期行为严重。其实所有的绩效KPI，阅读量、目标医生等等都可以用各种办法去刷数据，以达到漂亮的汇报效果、掩盖实际问题。但这么做特别容易忽略关键的原则，就是这个事情的初心和长远价值。所以往往经常放弃之前的计划，换任新领导，重建新体系，总是想短、平、快地打开局面出成果。其实，任何的学术营销都需要坚持与持续投入。

2、企业全套闭环。很多企业想什么都自己做，医生平台自己做，患者教育自己做，先不管合不合规，计划看起来很完美，但这本质上就是药企开个自己的广告公司，也只能接自己业务。永远不会有别的公司来合作。甲方乙方第三方，市场存在自然有其规则，但是三方事情自己全干了，还自我感觉良好，事实上就是愚蠢！

首先目标医生客户来源受限，都来自所谓公司千百个医药代表，肥水不流外人田，但是天花板很快到来。其次研发成本非常高，即使一部分外包，配套体系也很复杂，要与企业内部其他体系互相嵌套与分析，都是无穷无尽的工作量。然后由于没有可能成为平台，也没有可能与任何第三方合作（靠关系拿几个关联散单，毫无意义）可能。这样事实上变成了中央市场部的一部分，像一坨肿瘤样的肥大部分，投入产出比极低，一年两年还自我安慰解释为战略投入，后面就没消息了。就算老板战略又能怎么样，老板想得如果能对一半，大伙早就上天了。

想什么都掌控在手里，最后都徒劳无益。所以全球的数字营销都是跟第三方合作，辉瑞、阿斯利康、罗氏诺华等历来如此。其实我们很意外地看到大批国内药企都想自己干，然后一团糟，事实上谁能给哪怕给我举一个药企名字或者所有者是药企的微信号，医生特别愿意看的？

黄瓜地里你想长出茄子，这得多大的基因变异啊。（来源：新浪医药，作者Dr.2，MediCool医库董事长）